איתי Thalgo
מנצח נודע מישראל, וכן יועץ שיעזור מנהיגי עסקים, חינוך, ממשלה, הרפואה ותחומים אחרים להיות "מנצחים" של צוותי שלהם כדי להשיג הרמוניה דרך שיתוף פעולה.
איתי מעולה של טענות כי כישורי מנהיגות הם אוניברסליים, וסגנונות תקשורת של המנצח והתזמורת הם מאוד דומות ליחסים עם הרמטכ"ל בחברה. אבל הנה העיקרון האוניברסלי של הארגון של מערכות יחסים כאלה אינם קיימים. המחבר חולק תצפיותיו על ציץ מן המנצחים הגדולים של שיטות ניהול תזמורת ומחלקם שש קטגוריות קונבנציונליות.
1. שליטה בה: ריקרדו מוטי
המנצח האיטלקי ריקרדו מוטי הוא קשוב לכל פרט מוקפד מאוד בענייני ממשל כמו בחזרות התזמורת בהופעות. התנועות שלו מרוכזות כל הניואנסים של המשחק: זה מודיע על המוזיקאים לסירוגין עם הטון, הרבה לפני שהם צריכים להיות משוחזרים. מוטי שולט בכל שלב של הכפופים, שום דבר ואף אחד לא נשאר בלי תשומת לבו.
שליטה מלאה בשל העובדה כי המנצח עצמו מרגיש את הלחץ מהנהלה בכירה: הדירקטוריון או ברוח התמידית של המלחין הדגול. מנהיג כזה הוא תמיד נושא לגינוי על ידי הסופר-אגו המרפה.
המנהיג הדומיננטי הוא אומלל. כפוף הוא מכובד, אבל לא אהב. הדברים אמורים במיוחד מודגם בבירור על ידי מוטה. בינו לבין ההנהלה הבכירה של בית האופרה במילאנו "לה סקאלה" התרחש עימות. מנצח מפורט ממוני דרישותיהם ב ברירת מחדל אשר מאיים לעזוב את התיאטרון. הוא קיווה כי התזמורת תהיה בצד שלו, אבל המוזיקאים דיווחו על אובדן האמון המבצע. מוטי היה צריך להתפטר.
ריקרדו מוטילדברי לך, שולחנו של מנצח - על כס המלוכה? עבורי זהו אי בודד, הנשלט על ידי בדידות.
למרות זאת, ריקרדו מוטי נחשב לאחד מגדולי המנצחים של המאה עשרים. Thalgo איתי אומר כי סמינרים וניהול כוח אדם, מרבית התלמידים אמרו שהם לא רוצים מנהיג כזה. אבל לשאלה: "האם זה מנהיגות אפקטיבית? הוא יכול להכריח פקודיו לעשות את העבודה שלהם "-? כמעט כל ענו בחיוב.
המנהיג הדומיננטי אינו מאמין ביכולת של עובדי אל-ארגון עצמי. הוא לוקח אחריות מלאה על התוצאה, אבל דורש ציות מוחלט.
כשזה עובד
טקטיקה זו תקפה אם יש לך בעיות עם משמעת בצוות. המחבר מביא את הדוגמה של הביוגרפיה מוטי מדבר על חוויותיו עם התזמורת הפילהרמונית הישראלית. זהו צוות מעולה, אבל סגנון העבודה שלו יצר ממשק בין האירופי, ים תיכון ותרבויות המזרח התיכון. המגוון של מסורות הוביל לחוסר משמעת פורמלית בתוך התזמורת.
באותו רגע, כאשר קפאו מקל המוטה באוויר הערב מהצלילים הראשונים, אחד המוסיקאים החליט להזיז את כסאו. נשמעה חריקה. המנצח עצר ואמר, "אדונים, לא רואים מלי הציון שלהם" חורקים כיסא. ' " עם השני רק המוזיקה נשמעה באולם.
כאשר זה לא עובד
בכל המקרים האחרים, ובמיוחד כאשר העבודה של העובדים קשורה יצירתיות. שגיאות מלאות מבטל סגנון מוטה, ולמעשה הם לעתים קרובות להוביל לתגליות חדשות.
2. הסנדק: ארתורו טוסקניני
ענייני מנצח כוכב ארטורו טוסקניני הראה השתתפות מקסימלית בחיי התזמורת בחזרות ועל הבמה. הוא לא בחל מילות נזף במוזיקאים שגיאים. טוסקניני היה מפורסם לא רק על הכשרון שלו של המנצח, אלא גם רוח מקצועית.
כל כישלון של הכפופים טוסקניני לקח ללב, בגלל טעות אחת - טעות של כולם, בעיקר את המנצח. הוא היה תובעני של אחרים, אך לא יותר מ לעצמי: לבוא מוקדם לחזרות ולא לבקש הרשאות. כל מוזיקאי יודע מנצח בכנות מודאג מכך, ולא להיעלב על העלבון עבור משחק לא מדויק.
טוסקניני דרש מוסיקאים במשרה מלאה מחויב חיכה ביצוע מושלם. הוא האמין הכישרון שלהם נאסף על קונצרטים. ניכר היה שהוא גאה בי "משפחה" שלו אחרי הופעה מוצלחת.
מניע חשוב של עובדי הקבוצה, - הרצון לעבוד היטב "לאביו." מנהיגים כאלו אוהבים ומכבדים.
כשזה עובד
במקרים בהם הצוות הוא מוכן לקחת את שלושת העקרונות הבסיסיים של התרבות משפחה: יציבות, אמפתיה ותמיכה הדדית. כמו כן, חשוב כי המנהיג יש את הסמכות, זה היה מוכשר בתחומו, היו הישגים מקצועיים. מנהיגים כאלה יש להתייחס כאל אב, ולכן הוא חייב להיות כפוף חכם ומנוסה יותר.
עקרונית כזו של הנהלה קרובה נקט כשהקבוצה עוברת זמנים קשים. במהלך התחזקות האיגודים המקצועיים חברות העיקריים הציג סיסמאות מקטגוריית "אנחנו משפחה אחת!" מדריך מבקשת לשפר את תנאי העבודה, היא מאפשרת לעובדים לרכוש השכלה נוספת, מנהלת אירועים עסקיים ומספקת חבילה חברתית כפופה. כל זה נועד להניע עובדים שיעבדו הרשויות, שטיפלה בהם.
כאשר זה לא עובד
בחלק הארגונים מודרניים, שבו היחסים בין בני אדם לפעמים חשובים יותר בהיררכיה פורמלית. בצוותים אלה אינה מעידה על מעורבות רגשית עמוקה מנהיג.
עקרונית כזו של ניהול דורש לא רק את הסמכות ויכולת של הראש, אלא גם את היכולת של כפופים בציפיות שלהם. איתי Thalgo מדבר על החוויה שלו ללמוד המנצח מנדי רודן. הוא דרש הרבה מכל תלמיד ולקח כישלונו כתבוסה אישית. הלחץ הזה, יחד עם התעללות מדוכאת מחבר. הוא הבין כי מורה יעזור לו לקבל תעודה, אך לא להעלות בו אדם יצירתי.
3. על פי ההוראות: ריכרד שטראוס
המחבר אומר כי רבים מהנוכחים בסמינרים שלו התנהגות ניהולית שטראוס למקום בדיוק משועשעים. מבקר לו להיבחר כמנהיג פוטנציאלי רק מבוסס על העובדה כי עם ראש כזה לא יכול במיוחד מפריע לעבודה. עפעפיים מנצחים וריד, הוא נראה מנוכר ורק מעיף מדי פעם על חלק זה או אחר של התזמורת.
מנצח זה אינו מיועד לעורר, זה רק מעכב את התזמורת. אבל אם אתה מסתכל מקרוב, מתברר מהו הבסיס של עיקרון הניהול הזה - פעל בהתאם להוראות. שטראוס אינו מתמקד המוזיקאים, ואת ההערות, גם אם התזמורת מנגנת את עבודתו. בדרך זו הוא מראה עד כמה חשוב לשמור על הכללים בקפדנות ובדייקנות לבצע את העבודה, שאינו מאפשר פרשנות משלהם.
מובן כי בהיעדר פרשנויות ותגליות במוזיקה - זה לא רע. גישה כזו מאפשרת לחשוף את מבנה המוצר, לשחק אותה כפי שהאמן התכוון במקור.
מנהיג כזה מהימן כפוף, דורש מהם לעמוד בתקנות, ומאמין כי הם יוכלו לפגוש אותם. גישה זו מחמיאה העובדים מניע אותם, הם משיגים ביטחון עצמי. החסרון העיקרי של שקרי הגישה בעובדה שאף אחד לא יודע מה יקרה במקרה של מצב אשר אינו מופיע בהוראות.
כשזה עובד
עקרונית כזו של ניהול עובד במקרים שונים. לפעמים זה נוח ככל האפשר לאנשי מקצוע שקט רגיל לעבוד בהתאם לחוק. לפעמים אספקת העובדים הנדרשת בהוראות יש צורך, כגון האינטראקציה של קבוצות שונות של כפופים.
המחבר מביא את הדוגמה של החוויה שלו של עבודה עם תזמורת להקת הרוק החברים של נטאשה. הבעיה נבעה מכך כי הנגנים של הקבוצה הגיעו בסוף החזרה השנייה שעה, שלוש שעות. הם היו משוכנעים שלא תהיה מניעה מוסיקה להקדיש את שארית היום, לא חושב על מה חזרה של התזמורת כפופים מסגרת זמן נוקשה.
כאשר זה לא עובד
עיקרון מלא מבוסס על ביצוע ההוראות לא עובד שם יש לקדם את היכולת ליצור ולפתח רעיונות חדשים. כמו ציות מוחלט למנהיג, עקוב אחר ההוראות משתמע העדר טעויות, המוביל תגליות חדשות. זה גם יכול לשלול עובדי התלהבות מקצועית.
המחבר מביא את הדוגמה של הביוגרפיה של המנצח לאונרד ברנשטיין. תזמורת הפילהרמונית הישראלית תחת שרביטו הייתי בחזרות הפינאלה של הסימפוניות של מאהלר. כאשר המנצח נתן את האות עבור המבוא של פליז, בתגובה בדממה שהשתררה. ברנשטיין רימה: כמה מוזיקאים עזבו. העובדה בתום ההחזרה מונה 13:00. השעה היתה 13:04.
4. גורו: הרברט פון קאראיאן
מאסטרו הרברט פון קאראיאן בזירה כמעט לא לפתוח את העיניים ואת המראה שלו על הנגנים. הוא רק מחכה כי הכפופים כבמטה קסם למצוא בהם היא חפצה. קדמה לכך עבודה ראשונית: המנצח בזהירות הסביר את הניואנסים של המשחק בחזרות.
גורו לא לציין מסגרת זמן, והנגנים לא להגדיר קצב, הוא רק הקשיב בתשומת לב ועבר רכות תזמורת ועומק הצליל. מוזיקאים ובכך אידיאלי ליפול לתוך אחד את השני. הם הופכים מנצחים תלויים זה בזה שוב ושוב כדי לשפר את כישוריהם של משחק ביחד.
גישה כזו מרמזת המנהיג יהיר: הוא פועל כדי לעקוף את ההנחות המקובלות ותמיד בטוחות בהצלחה. גם חברי הזמן של הלהקה הוא הרבה יותר תלוי זה בזה מאשר על הוראות שימוש. כולם חוננו בתבונה את הכוח להשפיע על תוצאות ישירות. יש להם אחריות הנוספת, כך שהייה קבוצתו כזה לאחד עלול להיות מבחן פסיכולוגי קשה. סגנון ניהול זה דומה הדומיננטי של המוטה הוא כי המנהיג הוא גם לא זמין לדיאלוג לכפות את החזון שלהם של ארגונים כפופים.
כשזה עובד
כאשר עבודת צוות קשורה עבודת צוות, למשל בתחום האמנות. סול לויט אמן אמריקאי שכר אמנים צעירים (בסך של כמה אלפים), הסביר את הרעיון ונתן כמה הוראות. לאחר כפופים שנשלחו לעשות בלי שליטת לויט. הוא התעניין התוצאה, לא הכפיפות של התהליך. מנהיג סביר ונבון, הוא הבין שהעבודה המשותפת רק מעשירה את הפרויקט. זה מה שגרם לו האמן להשלים בעולם בחיים, הוא בילה יותר מ 500 תערוכות יחידות.
כאשר זה לא עובד
כל רלוונטי קולקטיבית של עיקרון שליטה זו תלויה בגורמים פרטיים רבים. גישה זו מובילה לעיתים קרובות להתמוטטות, לעומת זאת, למשל, קדבורי שוופס & נוצר קוד ממשל תאגידי קדבורי, אשר הוא מתאר נהלים שנועדו להגן על החברה מפני אגו מוגזם וראש להעביר מידע חשוב לכל ההשתתף תהליך.
המחבר גם מספר סיפור מאלף מניסיוני האישי. הוא רצה להתחיל את עבודתה עם תזמורת סימפונית של תל האביב עם חדשנות רמה. איתי Talgi ויחנה מחרוזת סעיף ומסודר על רביעיות רוח therebetween. הוא הציע כי מאז כל אחד מחברי ההרכב יכול להרגיש כמו כסולן. הניסוי נכשל: המשתתפים לא היו מסוגלים לשמור על תקשורת, להיות רחוק זה מזה, כך שזה מאוד גרוע שיחק.
5. מנהיג דאנס: קרלוס קלייבר
קרלוס קלייבר רוקדת על הבמה: מרחיב את זרועותיו, קופץ, מתכופף ומתנדנדת מצד אל צד. בפעמים אחרות, הוא מוביל את התזמורת רק עם האצבעות שלך, ולפעמים רק עומד ומקשיב למוסיקאים. על הבמה, המנצח מחולק שמחה ומתרבה זה. יש לו חזון ברור של טפסים מובילים עבור מוזיקאי, אבל הוא עושה זאת לא כמנהיג, וכן כרקדנית סולו. הוא דורש כל זמן מן הכפופים להשתתף הפרשנות אינו טוען פרטים על תחזיתה.
מנהיג כזה אינו מנוהל על ידי אנשים, תהליכים. הוא היקף כפוף עבור כניסתה של חדשנות, מעודד אותם ליצור משלהם רעיונות. עובדים לשתף מנהיג עם סמכות ואחריות. בשנת טעות קיבוצית כזה קל לתקן, ואפילו להפוך למשהו חדש. מנהיגי "Dancing" מעריך עובדים שאפתניים, העדפה לאלה שמסוגלים לבצע את עבודתם נאמנה בהתאם להוראות.
כשזה עובד
עקרון דומה חל כאשר עובד רגיל יכול להחזיק מידע רלוונטי יותר מאשר הבוס. כדוגמה, מציג המחבר את ניסיונו בעבודה עם סוכנויות לטרור לחימה. הסוכן בתחום אמור להיות מסוגל לקבל החלטות משלהם, לפעמים לשבור את הוראתו הישירה של פקודה, כיוון שיש לו את הידע המלא והמעודכן ביותר של המצב.
כאשר זה לא עובד
כאשר העובד הוא לא מתעניין בגורל של החברה. המחבר גם טוען כי גישה כזו לא ניתן להטיל באופן מלאכותי. זה יעבוד רק אם אתה מסוגל להיות מאושר באמת להצלחת עובדי תוצאה.
6. בחיפוש אחר משמעות: לאונרד ברנשטיין
שיתוף פעולה חשאי לאונרד ברנשטיין ותזמורת מתגלה לא בזירה, ומעבר. הכרטיסן לא רוצה להפריד רגשות, חוויות ושאיפות של המוזיקה. עבור כל אחד מחברי ההרכב, ברנשטיין לא היה מנהיג, אלא גם ידיד. הוא הוזמן להיות יצירתי הוא לא איש מקצוע, אבל אדם: בתזמורת שלו לבצע, להאזין למוזיקת איפור מלכתחילה הפרט, ורק אז כפוף.
ברנשטיין לשים לפני נגני השאלה העיקרית: "למה?" זה היה סוד ההצלחה שלוהוא לא כפה את המחזה, ועשה זאת על האיש עצמו רצה לשחק. התשובה של ברנשטיין על כולם השאלה הייתה שלו, אבל כולנו הרגשנו פחות מעורבות הגורם השכיח.
כשזה עובד
וניהול דיאלוג עם עובדים ולתת להם תחושה של פעילות ייהנה כל ארגון שבו חברי קבוצת העבודה אינם הביאו את הסט של אותו הסוג של פעולה. התנאי החשוב לכך הוא כי עובדים חייבים לכבד את המנהיג ולשקול אותו המוסמכות.
כאשר זה לא עובד
איתי מעולה של שיחות על המצב, כשניסיתי ליישם את השיטה של ברנשטיין, אבל פגש רק עם אי הבנה מצד כפופים. הסיבה הייתה כי רבים מהמוסיקאים של התזמורת הסימפונית של תל אביב היו מבוגרים משמעותי ולא יודע את זה. החזרה הראשונה לא הייתה מוצלחת מדי. "משהו לא בסדר, - אמר תזמורת Thalgo. - רק אני לא ידעתי את זה. טמפו, אינטונציה, משהו אחר? מה אתה חושב? ניתן לתקן זאת, "אחד המוסיקאים המבוגרים קם ואמר:" יש, איפה הגענו, המנצח לא שואל אותנו מה לעשות. הוא ידע מה לעשות. "
בספר "המאסטרו יודע" איתי Thalgo לא מדבר רק על העקרונות של ניהול המנצחים הגדולים, אלא גם זה חושף שלוש תכונות חשובות של מנהיג אפקטיבי: בורות, העצמת תחושת הריקנות והמוטיבציה שמיעה. המחבר מדבר לא רק על איך להיות מנהיג, אלא גם על תפקידו של כפופים עובדים בתחום תקשורת. העיקרון של ממשל יוניברסל לא קיים, כל מנהיג אפקטיבי מפתחת משלו. ואתה לומד משהו וללמוד טכניקות כמה אתה יכול לקבל שישה מנצחים גדולים, אשר נכתבים בספר זה.
קנה את הספר