"אמנות אסטרטגיה. שיעורים של סטיב ג'ובס, ביל גייטס וסטיב גרוב "- ספר על איך להשיג את המטרות העסקיות
ספרים / / December 19, 2019
לשחק על סכומים גבוהים, אבל לא לשים על כף המאזניים את החברה
אסטרטגיה - המשחק הוא לא לבעלי לב חלש. אסטרטגים טובים עושים הלא ברורים, מהלכים קשים שלפעמים נדמו כי הוא סותר את ההיגיון ואת אינסטינקטים - והכל כדי לשנות את האיזון של תחרות לטובתם. משחק גדול דורש שיעור גבוה, חובה פיננסית גדולה אם הסתערות נואשת על כל המנהיגים בתעשייה בעת ובעונה האחת. סכום הריבית יכול להפחיד לא מתחרה רק, אלא גם שותפים ועמיתים. אבל אם הוא שיחק את המשחק במיומנות, רווחים אז יכול להיות נהדר.
בשנות ה -80 המוקדמות, כאשר ביל גייטס החליט לפתח Windows ולהתחרות ישירות עם יבמ, הוא לשים קמפיין הצעירים שלו נגד ענקית שבאמת יצר את תעשיית המחשבים כולה. גייטס זכה, ומיקרוסופט לימים יצרנית התוכנה המובילה בעולם. בשנת 1985, כאשר אנדי גרוב, אינטל החליטה לשנות מדיניות הרישוי כדי להפוך את החברה כמעט הספקית היחידה של דור חדש של microarrays, הוא שיכתב את כל הכללים והחוקים של תעשיית. במקביל הוא - לא במפתיע - נאלץ להשקיע מיליארדי דולרים בעסקים. עלויות תיפרענה עם ריבית: מחברה פרטית קטנה אינטל הפכה ענקית אמיתי, מנהיג השוק שלה. בשנת 2009 סטיב ג'ובס מקינטוש סיכן את עתידה של הסדרה, הולך עם מעבד PowerPC על המוצר של אינטל, אבל ההצלחה של מיזם זה נתן חיים חדשים מק, ואפל של בכלל.
דוגמאות אלו מראות כי אסטרטג טוב צריך להיות מסוגל לקחת צעד נועז, אבל זה לא צריך להיות לשים על כף מאזניים את החברה שלו. כדי לשמור על הראש מעל המים העסק, גייטס דחתה את הפער עם יבמ עוד פרויקטים אחרים של מיקרוסופט לא התחילו לייצר מספיק כסף. גרוב להפחית את הסיכון של המהלך הנועז שלהם: השקעות מחולקות לחלקים ולאחר שלב פרט. אבל ג'ובס הוא לא בלתי סביר לבחור את הרגע שבו עמדת החברה שלו אוחדה הסיכון לא היה כה גדול.
הנוסחא הכללית נראית כך: Be במצב רוח טוב, אבל לא לאבד את הראש. "Dare", על פי רוב המילונים, פירושו "להיות ללא חת מול סכנה, להראות אומץ ונחישות." חברות רבות לא באשמה של מנהיג חלש, יכול או אינו רוצה לעשות בחירות קשות, לקחת אחריות. מנהיג אמיתי, ומצד שני, הוא תמיד מוכן לקחת את הצעד, אם אתה צריך לנהל את העסק שלך או כדי להפיח חיים חדשים לתוך זה. ההחלטות של גייטס, גרוב ו ג'ובס לייחס ארבעה עקרונות שהובילו אותם להצלחה.
1. לשחק על סכומים גבוהים, כדי לשנות את הכללים.
2. אין לשים החברה על הקו.
3. Be-יער עצמי מסודר.
4. לצמצם הפסדים.
בוב דילן ופיקאסו ולאחר מכן שחקו על הסף עביר. כאן בשביל שאני אפל - משחק. לא, אני לא רוצה לשרוף. <...> אם אני מנסה מאוד קשה, אבל נכשלתי במקרה - טוב, לפחות אני מנסה להיות כנה.
סטיב ג'ובס, 1998
[…]
בחר בזמן הנכון
בפיתוח מקינטוש ג'ובס הצליח למנוע את הקצוות כמעט במקרה ואינו מהווה תחליף החברה בסיכון. אבל הוא ללא ספק למד מהסיפור הזה הוא שיעור חשוב עבור עצמם. חמש עשר שנים מאוחר יותר הוא עמד בפני בחירה קשה: מעבר למעבדים של אינטל עדיין אוחז PowerPC. אינטל הציעה אפל הטכנולוגיה שלה בתוקף מאז ג'ובס שוב על בימת ההיסטוריה. עם זאת, דרושים בהתחלה סרבו. בסוף שנות ה -90 אפל כל כך הרבה תלוי בהכנסות מקינטוש, שכל הפרעה בחברת המכירות היה שנידונו להשמדה. מכירות של מחשבי מקינטוש ותוכנות להביא יותר מ 80% מכלל ההכנסות של החברה. בנוסף, למרות אינטל ואפל היו להוטים למשוך לצד שלהם, אך העסקה לא מציעה יותר מדי מפתה. ג'ון רובינשטיין אף כינה אותם מכביד מנקודת מבט כלכלית.
עד יוני 2005, כאשר ג'ובס על אפל ועידת המפתחים העולמית הודיעה על המעבר למעבדי אינטל, המצב השתנה באופן קיצוני. בשנת 2001 ה- iPod הושק, ובשנת 2004 המכירות שלה יצאו לדרך, אשר הקטינה באופן משמעותי את ההסתמכות על מכירות של מחשבי אפל. בתוך שני בלוקים של אותה שנה, כאשר ג'ובס ולבסוף החליט לעבור שבבי אינטל, שהיא מכרה כ -10 מיליון iPod. זה לא רק err האפל במונחים כספיים - ג'ובס נמצא כעת אפילו מסוגל לנהל משא ומתן מתוך עמדה של כוח.
כפי שצוין בקיץ אחד המומחים, "רכבת בשוק ניצחון iPod הסתבכה, מכירות Mac. בקיצור, קשה לדמיין לרגע נוח יותר עבור המהלך הנועז שלהם. " במהלך שלושת החודשים האחרונים של 2005, זה מכר 14 מיליון שחקנים - שלוש פעמים יותר מאשר ברבעון הקודם המולד - ואת ההכנסות של החברה גדלו ב 63% בשנה אחת. הפופולאריות של iPod מצליחה להגן על החברה מפני ההשלכות של כישלון אפשרי על קו מאק. בשנת 2006, בעוד אפל משלימה את המעבר למעבדים חדשים, ה- iPod ממשיכה לספק צמיחה בהכנסות. עד שהחברה קיבלה מן המכירות מקינטוש פחות מ 40% מסך ההכנסות. שאר נתנו מוזיקה.
שברים ושיעורים להפיץ
אם את הפגיעות הפיננסית של אפל סטיב ג'ובס נאלץ לדחות את "צעד גדול" לקראת אינטל ולחכות לרגע הנכון, מיקרוסופט מאז אמצע שנות ה -80 לא ידע על הצרכים של קרנות. כתוצאה מכך, ביל גייטס היה מסוגל לשחק בקנה מידה גדול, ללא חשש לפשיטת רגל. אף על פי כן, הוא הפחית את מידת הסיכון עבור החברה - ויצר הזדמנות להעלות עוד יותר את ההימור, - הרחבת הסתעפות פעילויות מיקרוסופט.
השחר של הקריירה שלו, גייטס הפחית את התלות של החברה על מערכת ייצור הפועלות בשל הפיתוח של יישומים - כגון Word ו- Excel, - אשר נתן מיקרוסופט מקור הכנסה חלופי. בנוסף, הוא דאג לכך יישומים חדשים הושקו לא רק במחשבים עם מערכת הפעלה Windows או OS / 2, אלא גם על פלטפורמות הפרט של המתחרים - למשל, מקינטוש. הכירו בכך ג'ון שירלי, גייטס לא ראה מיד את היתרונות של אסטרטגיה זו, אבל זה היה שווה את זה כדי לראות את האור - והוא בתוקף לקח את העניין: "ביל לא חשבתי על היישומים עבור דגם המחשב הראשון של יבמ, אבל אז השוק שבר את מקינטוש, ואת היכולת לאבטח חדש הופיע שטח. "
יצירת יישומים - במיוחד עבור פלטפורמות זרות - מיקרוסופט, יש גייטס בעתיד מאובטח. גם אם Windows אבדה התחרות OS / 2, או מוצרי אפל, מיקרוסופט עדיין תישאר עסק בר קיימא. אסטרטגיה זו גם פתחה דלתות רבות עבור החברה, בעת Windows היה צובר נתח שוק המומנטום ולהשיג. למרות גייטס מאמין כי במוקדם או במאוחר, Windows להחליף OS \ 2, הוא לא יכול לדעת כמה זמן זה ייקח. אם כבר מדברים על אגודת קיברנטיקה בוסטון ב 1993 ואם נזכר החלטתה לקחת על Windows, זה הודה: «מיקרוסופט עשתה די הימור נועז על הממשק הגרפי. <...> אבל העובדה שהממשק הגרפי הפך למוצר המוני, זה לקח הרבה יותר זמן ממה שציפיתי. " אז, בזמן ההמתנה ארכה, גייטס ניסה לא לעשות הפסקה מוחלטת עם IBM. מאוחר יותר, ג'ון שירלי אמר: "גייטס לא לשרוף את הגשרים מאחוריהם ובמקרה הקיצוני היה מוכן לכתוב מחדש את כל יישומים של מיקרוסופט תחת OS / 2 - אם יבמ רוצה להיות מסוגל לקדם מוצר."
זמן שיעורי Stretch
גייטס היה קשה לחזות כיצד בקרוב לשחק ההימור שלו על Windows. אנדי גרוב, להיפך, בזהירות ובכוונה בחר להניח כרגע על אסטרטגית מקור יחידה - כך שהוא מפחית את הסיכון. בשנות ה מחויבות ארוכת טווח לאספקת מעבדי אינטל בעולם כולו דרש השקעות של עשרות מיליארדי דולרים. עם זאת, בתחילה החברה השקיעה בשבריר המיקרוסקופי עסק מסכום זה. כאשר אינטל מתכוננת לייצר סדרה של מעבדים 386, גרוב הורה לבנות רק צמח אחד חדש. בשנים שחלפו לבנייה, הוצאות אינטל לא חרגו האינדיקטורים הממוצעים. בשנים העשר הקודמות, החברה מכוונת את העלויות השוטפות של 15 עד 20% מהכנסות. בתוך ארבע שנים לאחר ההשקה של העלויות השוטפות שבב חדש נע בין 13 ל -16% מההכנסות. גישתו של אינטל בייצור ובמכירה של סדרת 386 נרקמים איפוק ומתינות. בשנת 1988 הסדרה 386 הביאה פחות ממחצית מכלל ההכנסות. בשנת 1989 - ארבע שנים לאחר תחילת ההפקה של 386 - 286 מכירות עקפה דגם 386 יותר מאשר הכפיל. עד 1992, כאשר הגרוב החליט להרחיב את הייצור שלה ועלייה חדה בהשקעות, המעבר לתפקיד של ספק בלעדי הוא כבר לא טפח כל סיכון.
כמובן, לא כל ההימורים גרוב היו ברי מזל. אתה זוכר את תחילת 90 של פרויקט Itanium - במשותף עם Hewlett-Packard מנסים ליצור מיקרו-מעבד 64 סיביות חדש. עם זאת, Itanium נספג לא כל כך משאבים רבים כדי להחליף מכה אינטל קווי המוצרים העיקריים שלה.
לקח מר: puts נוקיה ב- Windows
הסיפור הזה מראה בבירור כמה זה מסוכן לעשות סכומים גבוהים מדי. בשנת 1999 נוקיה הייתה החברה היקר ביותר באירופה עם הון של 200 מיליארד אירו (כ -250 מיליארד $). בעשור הבא, החברה הייתה המובילה בשוק הטלפון הנייד. בשנת 2010, שלוש שנים לאחר הופעתה של ה- iPhone, חלקה של נוקיה עדיין היוו 37% משוק הטלפונים החכמים. אבל החלטות רעות עשר שנים אלה הפכו מורגשות. נוקיה נכשלה לעשות במערכת ההפעלה שלה סימביאן מתחרה ראוי ל- iOS ו- Android. בנוסף, החברה עזבה את ארה"ב לפני אמריקה הפכה את השוק העיקרי של הסמארטפונים בעולם. בחודש פברואר 2011, כאשר המכירות של נוקיה ואת מחיר המניה שלה החל לרדת, סטיבן אלאופ מנכ"ל הודה בגלוי: "אנו עומדים מאחורי, פספסנו מגמות חדשות וזמן אבוד." שלושה ימים לאחר מכן, אמר כי נוקיה נותנת עתידו בידי המעסיק לשעבר של - Microsoft. אתה יכול לנסות לתפוס בטלפונים אנדרואיד או לפרט בכמה פלטפורמות שונות של אמינות רבה יותר. במקום זאת, אלאופ החליט שהוא יכול למשוך את החברה שקשר את גורלו עם Windows. בחודשים העשר הבאים, התברר כי הוא עשה טעות קטסטרופלי. מכירות טלפונים בפלטפורמת סימביאן התמוטטו, וטלפונים עם Windows ולא ללכת - על ידי 2013 הם זכו רק 4% מהשוק. לפיכך, מכירת נפלו, ההפסדים גדלו, לבין שווי השוק של החברה מאז הן אלאופ הודיעה על ההחלטה, מופחת על ידי 90% - עד 4 מיליארד יורו (5.2 מיליארד דולר). נואשות, אלאופ בספטמבר 2013 מיקרוסופט מכרה את העסק העיקרי של נוקיה, טלפונים ניידים, עבור 5.4 מיליארד יורו (7 מיליארד $).
"אמנות אסטרטגיה. שיעורים של סטיב ג'ובס, ביל גייטס וסטיב גרוב, "דוד יופה, מיכאל Cusumano
לקנות litres.ru