למה תמריצים כספיים לא תמיד להגדיל את המוטיבציה של עובדים
מוטיבציה / / December 19, 2019
דניאל פנק
מחבר של ארבעה רבי מכר בינלאומיים, מוקדש הבעיות של אנשי עסקים וניהול. שמו בדירוג של אנליסטים עסקיים 50 הטובות בעולם.
הנעת עובדים - עניין עדין, יש לו היבטים רבים ושונים. איך לעודד את האדם להיות גרסה טובה יותר של עצמך? איך אנחנו להניע את עצמך לעשות משהו? לפעמים, במהלך ביצוע המשימה, אנחנו, כמו אצן עייף, פתאום fizzles החוצה מוותרים לפני שהגיע לקו הסיום. מדוע אנו מאבדים את המוטיבציה באמצע הדרך אל המטרה?
דניאל פנק כתב ספר נפלא על מוטיבציה. זה נקרא "דרייב. מה באמת מניע אותנו. " ויכוח בנושא מוטיבציה, ורוד מבליט שני סוגים שלה: חיצוניים ופנימיים.
מוטיבציה חיצונית קשורה תגמולים חיצוניים כגון, כגון כסף או שבחים. הנע פנימי - זה משהו נוצר על ידי האיש עצמו, והוא יכול לבוא לידי ביטוי בפשטות את השמחה של הביצוע המוצלח של משימות מורכבות.
פינק גם מתאר שני סוגים שונים לחלוטין של משימות: אלגוריתמיות היוריסטית. משימות אלגוריתמיות ברצף נקבעות בהתאם להוראות המובילות לפתרון שלהם לתוצאה ידועה מראש. כדי לבצע בעיה היוריסטית אין הוראות או רצף מסוים של פעולות. מהחלטתה של הצורך להיות יצירתי, להתנסות בחיפוש האסטרטגיה המצליחה ביותר.
כפי שאתה יכול לראות, סוגים שונים של מוטיבציה מטרות שונות באופן מהותי אחד מהשני. חשבתי מה מוצג הבדל מהותי ביניהם, תלוי איזה סוג של קידום מוצע עובד.
קידום סטנדרטי
זה היה אמור להיות כי קידום כסף הוא הדרך הטובה ביותר המוטיבציה של הצוות. אם המעסיק רוצה העובד נשאר בחברה שלו או מעלה את הפרודוקטיביות של העבודה שלהם, הוא יכול להשתמש תמריצים כספיים פשוט. עם זאת, השאלה אם להשתמש בכסף כדי לעודד כגורם מניע הפך בסופו של דבר שנוי במחלוקת במובנים רבים. צוות מוסמך הוא די קל למצוא עבודה עם משכורת בטווח הרצוי. ורוד הגיב בנושא זה כדלקמן:
כמובן, נקודת המוצא של כל דיון מוטיבציה לעובדים היא עובדת חיים פשוטה: אנשים צריכים איכשהו להתפרנס. שכר, תשלום של החוזה, יתרונות מסוימים, יתרונות למשרד - זה מה שאני מכנה מבצעים הסטנדרטיים. אם הצעת תקן לעודד להתכתב עובד באופן אובייקטיבי להוציא מאמץ, הכל זה יתמקד העוול של המצב ודאגת החומר שלהם עמדה. כתוצאה מכך, מעביד לא יכול להשתמש בכל מוטיבציה חיצונית תוצאות צפויות או תופעות בלתי צפויות של מוטיבציה פנימית. רמת המוטיבציה תהיה קרובה כלל לאפס. הדרך הטובה ביותר להשתמש בכסף כדי לעודד כגורם מניע מספק שכר עובדים, מספיק כדי להבטיח שבעית הכסף לא דואגת להם.
כאשר השאלה של תמריצים סטנדרטיים הובהרה, בשל קרובות להזין אפשרויות אחרות "מקל וגזר", שנועד לעודד את העובדים. רבים מהם בסופו של דבר להוביל היפך תוצאות לחשוב עליו.
קידום העיקרון של "אם, אז"
קידום של שקרי עיקרון זה בעובדה כי ההבטחות המעסיקות לעובד גמול כלשהו לביצוע משימות מסוימות.
לדוגמה, אם עובד מבצע את תוכנית המכירות, המעסיק ישלם לו בונוס. עם זאת, זה סוג של קידום מזוהה תמיד עם סיכונים מסוימים. בדרך כלל זה כרוך בפרץ קצר של מוטיבציה, אבל בטווח הארוך זה מקטין. העובדה שהתוצאה של המאמץ הציעה לתגמל כמה, אומרת שהעבודה עדיין נשארה בעבודה. יש לכך השפעה שלילית מאוד על מוטיבציה פנימית. בנוסף, עצם המהות של הפרסים היא שהם יצמצמו את הפוקוס של התפיסה שלנו, וכתוצאה מכך אנו נוטים להתעלם הכל חוץ קו הסיום. זה שימושי בפתרון בעיות אלגוריתמיות, אבל על הביצועים של בעיות היוריסטית, גישה זו משפיעה באופן שלילי.
תרזה Amabile (תרזה Amabile) וחוקרים אחרים של נושא זה נמצא כי מוטיבציה חיצונית ניתן להשתמש ביעילות כאשר פונה צוות בעיות אלגוריתמיות, בעיות כלומר שניתן לפתור באמצעות פעולות מסוימות לשחק ברצף מסוים כדי לספק לחיזוי לגרום. אבל לבצע יותר "מוח ימני" משימות הדורשות יצירתיות, גמישות וזמינות של השקפה הוליסטית של עבודה שבוצעה, תמריצים על תנאי כזה עלול להזיק. עובדים אשר מעודדים ובכך מתאים בדרך כלל משטח העבודה ואינו לנקוט פתרונות סטנדרטיים לבעיות.
הגדרת מטרות
אם כדי להגביר את המוטיבציה, אנחנו מגדירים לעצמנו מטרות ספציפיות, איך זה משפיע על החשיבה וההתנהגות שלנו?
כמו בכל אמצעי אחר של מוטיבציה חיצונית, מטרות, תצמצם את הפוקוס של התפיסה שלנו. זה גורם האפקטיבי שלהם כמו שהם עושים לנו להתמקד בהשגת תוצאות קונקרטיות.
עם זאת, בעת ביצוע משימות מורכבות או קידום חיצוני מופשט עשויה למנוע עובדים חושבים בקנה מידה גדולה יותר, יש צורך לפתח פתרונות חדשניים.
יתר על כן, כאשר הביטוי את המטרה, במיוחד אם היא ניתנת תוך זמן קצר, התוצאה נמדדת אינדיקטורים ספציפיים הציע פרס גדול, זה מגביל את ההבנה משלהם הזדמנויות. מורים של בתי ספר עסקיים מצאו הרבה ראיות כי קביעת יעדים ספציפיים יכולה להוביל להתנהגות חסרה מצפון עובד.
כמו החוקרים מציינים, דוגמאות לכך הן עצומות. לאחר סירס שבסיסן הוקמה שיעור התשואה לעובדים העוסקים תיקון מכוניות, הם החלו להפריז עלות השירותים "תיקון" כי התיקון אינו נדרש. כאשר אנרון Corporation הציבה לעצמה מטרה להגדיל את ההכנסות, הרצון להשיג את הביצועים הרצויים בכל אמצעי אפשרי הובילו לקריסתה המוחלטת שלה. פורד היה כל כך הרבה דגש על איך לעשות מכוניות מסוג מסוים לבין משקל מסוים של מחיר מסוים למשך פרק זמן מסוים, זה מוזנח בדיקת בטיחות לרכב עיצוב הנפיק אמין פורד פינטו.
הבעיה של במועמדות של מוטיבציה חיצונית לקדמת הבמה היא שכדי להשיג מטרה זו, כמה תבחר את הנתיב הקצר ביותר, אפילו אם הוא יצטרך לפנות מהדרך הישרה.
ואכן, רוב השערוריות ודוגמאות של התנהגות בלתי הולמת, אשר בעולם המודרני כבר נתפס כתופעה נפוצה הקשורה מנסה להשיג תוצאה על ידי לפחות עלויות. מנהיגים להעריך את הרווחים הרבעוניים שלהם בפועל לתפוס בונוסים נוספים. יועצים ולמתודיסטים הספר להתאים את התוכן של דפי בחינת לבוגרי יכול להתקבל למכללה. ספורטאים לקחת סטרואידים כדי להגדיל סיבולת להשיג ביצועים גבוהים יותר.
די שונה להתנהג עובד עם מוטיבציה פנימית מתקדמת. כאשר התוצאות של העבודה עצמם - העמקת הידע, שביעות רצון לקוחות, שיפור העצמי משלהם - מקדמות פעילויות, עובדים אל תנסו לרמות וללכת בדרך הקלה. כדי להשיג תוצאות כאלה יכולים רק להיות כנות. ובאופן כללי, במקרה הזה, אין טעם לפעול ביושר, כי האדם היחיד שאתה לרמות, תוכל עצמך.
אותן מטרות הלחץ, דבר העשוי לחייב את העובד לפעול בתום לב, יכול גם לגרום נטילת סיכונים. המבקשים בכל אמצעי כדי להשיג את המטרה, אנחנו נוטים לקבל החלטות בכל מצב אחר לא היה אפילו לדון.
במקרה זה, הוא סובל לא רק העובד, אשר להניע קידום חיצוני.
מעסיק, ובכך נוטה לייצר בכל דגם התנהגות עובד מסוים גם עלול ליפול לתוך מלכודת. הוא יצטרך להישאר בקורס, וכתוצאה מכך יהיה לו פחות לטובה מאשר אם הוא לא התחיל לעודד עובדים.
כלכלן רוסי ידוע אנטון סובורוב פתח מודל כלכלי מתוחכם המדגים את האפקט המתואר לעיל. היא מבוססת על התיאוריה של היחסים בין המנהל לבין הסוכן. כחבר המניע העיקרי שפועל תקשורת: המעסיק, מורה, הורה. כסוכן - מונע על ידי: עובד, ילד סטודנט. המנהל בעיקר מנסה להשיג סוכן לעשות מה את רוצה העיקרי ממנו, בעוד סוכן מחליט אם את התנאים העיקריים המוצעים לספק את האינטרסים שלה. באמצעות מגוון של משוואות מורכבות להתרבות תרחישי אינטראקציה שונים בין המנהל לבין הסוכן, סובורוב הגיע למסקנות שמגיעים באופן אינטואיטיבי לכל הורים, לשם שינוי ניסה להכריח את הילד לסבול אשפה.
מציע פרס, המנהל נותן לסוכן אות כי העבודה תהיה משעממת או לא נעה בשבילו. אם זה היה מעניין ומהנה, השכר יהיה צורך. אבל את האות המקורי ואת הפרס כי בעקבות יישום הפעולה, לאלץ את המנהל כדי ללכת בדרך שממנה הגליל הקשיח. אם הוא מציע תמורה מעטה מדי, הסוכן מסרב לבצע את המשימה. אבל אם העמלה תהיה מספיק אטרקטיבי עבור הסוכן, מאשר להעניק רק פעם אחת, המנהל יצטרך לעשות את זה כל זמן. אם אתה נותן את כסף בן הכיס עבור מה שהוא יעשה פסולת, אז היה סמוך ובטוח כי הוא אף פעם לא יעשה את זה בחינם.
יתר על כן, עם הזמן לקידום המוצע אינו מספיק כדי להניע את הסוכן, וכן, אם המנהל רוצה הסוכן לא מפסיק לבצע פעילויות מנדט, יש צורך להגדיל לתגמל. גם אם אתה מקבל התנהגות עובד נכונה כפי שהיית רוצה, יש צורך להסיר את הגירוי, ואת התוצאות של העבודה שלך תהיינה עלו בתוהו.
איפה השולט גירוי על ידי מוטיבציה חיצונית, הרבה אנשים עושים ככל הדרוש כדי לקבל פרס, לא יותר.
לכן, למשל, אם סטודנטים מבטיחים שום פרס על שלושה ספרים לקרוא, עבור הרביעי, רבים מהם אינם לוקחים, שלא לדבר על העובדה פשוט להתאהב בקריאה. אותו הדבר קורה עם רבים של העובדים אשר להשיג האינדיקטורים המתוכננים ואל להתקדם. כמובן, הם אפילו לא עלו לו למטרה להביא את חברת הכנסות יותר בטווח הארוך.
מחקרים שונים מראים כי גם מתן תמריצים כספיים עבור תרגיל או הפסקת עישון בתחילה זה נותן תוצאות מצוינות, אך ברגע קידום הסתיים, נושאים במהירות לחזור בדרך הישנה חיים.
באילו תועלת פיצוי במקרה?
Rewards תועלת כאשר הם זמינים עבור יישום ההתקן (אלגוריתמיות) בעיות שאינם דורש גישה יצירתית. במקרה של פעולות החוזרות על עצמן סטנדרטי שאינם דורשים יצירתי גישה, פיצוי יכול בדרך כלשהי לשפר את המוטיבציה של עובדים בלי שום צד תופעות. זה לא סותר את השכל הישר. לדברי החוקרים אדוארד Deci, ריצ'רד ראיין וריצ'רד Kostnera (אדוארד L. Deci, ריצ'רד Koestner, ריצ'רד מ ריאן), פיצוי ואינו מערער את המוטיבציה הפנימית של האדם המבצע את העבודה המונוטונית משעמם, כמו הביצועים של עבודה כזו אינה מתעוררת מוטיבציה פנימית ככזה.
אתה יכול לשפר את סיכויי ההצלחה שלך במתן תגמול עבור עבודה שגרתית, אם אתה מבין את העקרונות הבאים:
1. הסבר את הביצוע של העבודה הזו הוא הכרחי.
2. להכיר כי העבודה באמת משעמם.
3. אפשר מהעובד לבצע משימה בדרכו שלו (לתת לו קצת אוטונומיה).
כל תמורת מניע חיצונית צריכה להיות צפויה רק לשירותם כאשר העבודה כבר נעשתה. במובנים רבים, את ההצהרה הזו היא ברורה למדי, שכן הוא מרמז על היפך גישת הגישה של "אם, אז" עם כל החולשות שלה: אין העובד מתמקד באופן בלעדי על הפרס, מוטיבציה לא תיכנס ירידה לאחר השלמת העבודה, אם במועד הקצאת העובד לא יהיה מודע האפשרי תגמול. אבל להיזהר: אם את הפרס כבר לא יהיה בלתי צפוי, הם לא נבדלים היתרונות תחת העיקרון של "אם, אז" וערב תוצאות דומות.
"דרייב. מה באמת מניע אותנו, "דניאל פנק
לקנות על Litres.ruקנה מ Amazon.com