מה גורם לאנשים לעבוד בשמחה ופרודוקטיבית
לעבוד וללמוד הפרודוקטיביות / / December 23, 2019
באוטוביוגרפיה שלו "סליל כפול"ג'יימס ווטסון (ג'יימס ווטסון) מספרת על גילוי מבנה הדנ"א ולתאר את הרגשות שהם עמית פרנסיס קריק (פרנסיס קריק) חוו כאשר באמצעות הכשלונות להתקדם ללכת נובל הפרס. זה דומה רכבת הרים: בניסיון הראשון לבנות מודל ה- DNA, הם מצאו רציניים חסרונות היו מדוכאים מאוד, אבל באותה הצורה ערבה החלה להופיע, וזה החזיר להם אומץ רוח.
כשהראו את המודל לעמיתים, הם מצאו כי טעו. אכזבה זו הייתה תחילתה של הימים האפלים של ספק ואובדן המוטיבציה. אבל כאשר צמד מדענים באמת עשה פריצת דרך, וזה אושר על ידי עמיתיהם, ווטסון וקריק היו השראה כל כך להצלחת כי ממש חי במעבדה, מנסה לסיים את העבודה.
בכל הפרקים האלה, רגשות רצים ווטסון וקריק או אין התקדמות. עיקרון זה - עיקרון ההתקדמות - בא לידי ביטוי בכל עבודה הקשורה כל עבודה יצירתית.
המחקר שלנו הוכיח כי התקדמות בעבודה משמעותית משפרת את מצב רוח ואת המוטיבציה, משפרת את התפיסה של החברה והעמיתים.
וככל שאדם חווה תחושה של התקדמות, כך סביר יותר שזה יהיה זמן רב להישאר פרודוקטיביים ביצירות. אם הוא מנסה לחשוף את המסתורין של מדע, הוא מייצר מוצר או שירות באיכות גבוה, התקדמות יומית, אפילו נצחון קטן להשפיע הרגשות הפרודוקטיביות שלו.
כוח של התקדמות הוא יסוד הטבע אנושי, אבל המספר העצום של מנהלים לא מבינים את זה או לא יודעים איך להשתמש בעיקרון של התקדמות, כדי לשפר מוטיבציה.
אבל ידע מנהיגים מראש של העקרונות נותן מושג ברור על מה להתמקד. יש הרבה יותר הזדמנויות להשפיע על רווחתם, מוטיבציה ויצירתיות המוסריות של עובדים מ משמש בדרך כלל.
הבא, למיין איך מנהלים יכולים להשתמש בידע של כוח התקדמות בעבודה היומיומית שלהם.
האקלים מקורה בעבודה ופרודוקטיביות
כמעט 15 שנים, למדנו את החוויות הפסיכולוגיות וביצועים של אנשים עושים עבודה קשה. מלכתחילה היה ברור כי היצירתיות והפרודוקטיביות של אדם תלוי באקלים הסוציו-פסיכולוגי בעבודה - מתערובת של רגשות, מוטיבציה ותפיסה. איך מאושר עובד, איך מונעים הוא מתעניין בעבודתו, אם הוא רואה באור חיובי את החברה שלו, עבודה עצמית מנהיגות, צוות - כל מיזוגים זה ואו דוחפים את אדם להישגי העבודה החדשים, או מושך בחזרה.
על מנת להבין באופן ברור יותר את התהליכים הפנימיים, ערכנו סקר. זה נכח חברי צוות הפרויקט, אשר נדרש גישה יצירתית: ההמצאה ציוד מטבח, ניקיון פתרונות ציוד קו המוצרים השליטה IT-בעיות מורכבות רשתות בתי מלון.
שאלנו עובדים לנהל יומןשבה הם סיפרו איך היה יום העבודה, איזה סוג של עבודה שהם עשו וזה היה יוצא מן הכלל, דיברו על רגשות, מצב רוח, רמת המוטיבציה, התפיסה של סביבת העבודה.
במחקר שכלל 26 צוותי הפרויקט (238 אנשים) השתתפו, ששלח לנו 12 אלה 000 רשומות. המשימה היתה לגלות מה את סביבת העבודה הפנימית ומה אירועים מתואמים עם רמות גבוהות של פריון יצירתי.
אנו מסיקים כי ההישגים, לפחות בתחום שבו אתה רוצה הפעילות המנטלית, לא בגירוי של לחץ מנהיגות לפחד, ואת סביבת עבודה נוחה, שבו עובדים שמחים, להניע עובדים בפועל עמיתים תופסים חיובי חברה. בעוד מדינה חיובית זו, עובדים הם מעורבים יותר בעבודה. חברתי ושינוי אקלים עבודה פסיכולוגי בימים שונים, ואחריו שינוי רמות התפוקה.
אילו אירועי גורם רגשות חיוביים ומוטיבצית עלייה? התשובות הוסתרו פקודות היומן.
כוחה של התקדמות
ישנם לחיזוי טריגריםאיזה לשפר או להרע את סביבת העבודה. גם אם מביאים בחשבון את ההבדלים בין אנשים בכלל זהים. שאלנו את המשתתפים לספר את הניסוי ביומנים של מצב הרוח הכללית שלו, רגשות, רמות המוטיבציה ומזהה את הימים הטובים ביותר והגרועים ביותר. וכאשר אנו משווים את הימים הטובים ביותר והגרועים ביותר של המשתתפים בניסוי, נמצא כי בימים הטובים בהחלט התקדמות מסוימת העבודה של העובד או צוות. הדבר הגרוע ביותר הוא התייחס בעיקר בימים אלה, כאשר אחורה צעד העבודה נעשתה.
76% של ימים עם מצב רוח מעולה תואם את הימים שבהם הושגה התקדמות בעבודה, ורק 13% של ימים עם מצב רוח מעולה חפף את ימי רגרסיה. 67% מן הימים הגרועים היו קשורים עם רגרסיה ורק 25% מן הימים הגרועים לוו התקדמות העבודה.
שני הדק אחר ולעתים קרובות הוא מלווה ימים טובים: זרזים (פעולות ישירות תמיכתו בתהליך העבודה, כולל עזרה מקולגות) ואיפור (המילה כבוד ותמיכה).
בניגוד הם המעכבים (פעולות המשפיעות על העבודה), ורעלים (נסער, ההצהרות על פקודת האיש).
לאחר ניתוח 12 000 רשומות בספר היומנים של המשתתפים בניסוי, הבנו כי התקדמות ונסיגות להשפיע מוטיבציה. במהלך ההתקדמות של הנושאים היו יותר עניין מוטיבציה והנאה מהעבודה. הימים הרעים לא היו להניע פנימי ולא לקבל את המוטיבציה להכיר הצלחה. תוצאות רגרסיה ב אדיש וחוסר רצון עמוקים לעשות את העבודה בכלל.
והתפיסה שונה בימים שונים. התקדמות - עובדים רואים את עבודתם תחרות שמחה, הם הרגישו כי חברי צוות משלימים אחד את השני, ודיווח אינטראקציה טובה עם עמיתים ומפקחים. יום רע - העבודה נתפסת פחות חיובית לעובדים להרגיש חופש פחות, מחסור במשאבים, הזכיר מתקשורת לקויה בצוות ועם הנהלה.
ניתוח זה הוא יוצר מערכת יחסים, אבל זה לא מסביר את הסיבה ותוצאת היחסים. שינויים להוביל סביבת העבודה הפנימית כדי להתקדם או לסגת או, להיפך, ההתקדמות לסגת שינוי האקלים הסוציו-פסיכולוגי?
קשר סיבתי ניתן לראות בשני הכיוונים, ומנהלים יכולים להשתמש בלולאה זו לעבודה.
הצלחות חשובות אפילו קטנות
כאשר אנו מדברים על התקדמות אנחנו מדמיינים להשגת כמה מטרות מרכזיות או פריצת דרך משמעותית. נצחונות גדולים יפים, אבל נדירים. החדשות הטובות הן כי ניצחונות קטנים גם השפעה חיובית מאוד על האקלים החברתי-פסיכולוגי. רבים מהמשתתפים במחקר ציינו כי עשו רק Small צעדים קדימהאבל זה גרם לתגובה חיובית משמעותית.
אירוע רגיל תספיק יכול להגדיל את הפעילות של עובדים והרמה שלהם לאושר. מבין כל האירועים שאנו נאמר המשתתפים במחקר, 28% מהמקרים הייתה השפעה קלה על הפרויקט, אך השפעה משמעותית על רגשות של אנשים. מאז האקלים הסוציו-פסיכולוגי משפיע באופן משמעותי את היצירתיות ואת הפרודוקטיביות של קטן צעדים רצופים יכולים להפוך עובדים רבים, אירועים קטנים הם קריטיים עבור יעיל חברה.
למרבה הצער, יש גם חסרון: הכישלונות הקטנים יכולים להשפיע על אקלים העבודה שלילי. למעשה, המחקרים שלנו מראים כי אירועים שליליים יש גם השפעה רבה יותר מאשר חיובי.
לאדם משפיע רק על התקדמות עבודה משמעותית
אזכיר, מה אמר לפני: המוטיבציה משפיעה להתקדם רק משמעות עבודה.
לדוגמה, במדיח כלים או המלתחה קשה להחיל את עקרון ההתקדמות, שכן אין מקום לצמיחה ויצירתיות. זה היה רק בסוף יום העבודה או יום שכר המקבל פרסי תחושה של הישג.
משימות גם על זמן ואיכות אינה מבטיחות אקלים חברתי ונפשי טוב, אם כי זה התקדמות. אולי חוויתם את זה בשביל עצמך, כאשר הם חשו תסכול וחוסר מוטיבציה, גם כאשר עבד קשה והשלים את המשימות. כנראה, הסיבה היא כי אתם תופסים את הבעיות האלה כאילו אינם חשובים ומיותר. על מנת להתקדם עיקרון המשחק, העבודה צריכה להיות רלוונטית לבני אדם.
בשנת 1983, סטיב ג'ובס (Steve Jobs), לשכנע את ג'ון סקאלי (ג'ון סקאלי) עזב קריירה מוצלחת מאוד פפסיקו ולהיות הראש החדש של אפל, שואל: "האם אתה רוצה לבלות את שארית חייו, מכירת מים סוכרים, או רוצה לקבל הזדמנות לשינוי העולם?". בנאומו, סטיב ג'ובס גייס השפעה פסיכולוגית חזקה - רצון אדם עמוק לעשות עבודה משמעותית.
לשמחתם, להרגיש חשוב, לא בהכרח ליצור את המחשב האישי הראשון, לצמצום העוני לחפש תרופה למחלת הסרטן.
עבודה עם ערך בקנה מידה קטן יותר לחברה יכול להיות בעל משמעות עבור אדם אם הוא בעל ערך עבור משהו או מישהו חשוב לו. המשמעות עשויה להתבטא ביצירת מוצרים באיכות גבוהה שימושית ללקוחות ומתן שירות מעולה. או לתמוך עמיתים לטובת החברה.
לא משנה את המטרות הנשגבות או צנוע, כל עוד הם הגיוניים עבור בני אדם ובכל זאת הוא הבין כיצד מאמציו תורמים יישומם, היא תצליח לשמור על עבודה חיובית יחס.
ראש צריך לעזור לעובדים לראות איך העבודה שלהם תורמת העסק הרציני. והכי חשוב - פעולות להימנע מזה פיחות מעשה ידי אדם. כל המשתתפים במחקר היו עושה את העבודה שצריכה להיות משמעותי, אבל לעתים קרובות שראינו כיצירה פוטנציאל מבטיחה חשובה מאבדת כוח ההשראה שלה.
התקדמות תמיכה: זרזים ואיפור
מה יכול מנהלים שעובדים להישאר מוטיבציה ומאושרת? איך הם יכולים לתמוך ההתקדמות היומית? באמצעות זרזים וטענו.
זרזים - פעולות תמיכה: הגדרת מטרות ברורות, מתן חופש מספיק פעולה, כמות מספקת של זמן ומשאבים, מחקר פתוח הבעיות וההצלחות, חילופי חינם רעיונות.
איפור - הוא פועל של תמיכה בין-אישית: כבוד, הכרה, קידום, נוחות רגשית.
מעכביםשיבוש התקדמות עבודה: חוסר תמיכה ומעורבות פעילה בעבודה.
רעלים - זלזול, הזנחה, רגשי, קונפליקטים בינאישיים.
זרזים ואיפור יכולים לשנות את המצגת של העבודה ומשמעותו, וכן תפיסות אנשים רואים את עצמם ואת פעילותם. כאשר המנהיג שאל אם הכל עובד הכרחי עבור העבודה, הם מבינים שהם מהווים חשובים ובעל ערך. כאשר המנהיג מבטא הכרה עובד עבור מה שהם עושים, הם מבינים כי הם משמעותיים עבור החברה. לפיכך זרזים ואיפור נותן ערך רב יותר ולשפר את השפעת עקרון ההתקדמות.
פעולות אלה אינן מייצגות משהו יוצא דופן, אתה יכול לנחש שזה שווה לקחת אותם על בסיס כללים פשוטים שכל ישר וטעם משותפים. אבל היומנים של משתתפים במחקר הראו כי מנהלים שוכח לעתים קרובות או להתעלם שיטות פשוטות. אפילו רוב המנהלים קשובים בחברות למדנו, לא תמיד משתמשים זרזים וטענו.
דוגמא - מיכאל, מנהל נפלא כולו. כאשר ספק אחד נכשל זמן המשלוח, וזו הסיבה לאובדן רווחים לחברה, מיכאל הרגיז הוא תקף את צוות, משפיל את העבודה שהם עשו היטב ואשר לא היה קשורים עם אי ספיקה ספק.
לטווח ארוך סיכויים והשקת היוזמות חדשות לעתים קרובות נראים מהמנהיגים חשובים הרבה יותר מאשר לטפל ברגשות של כפופים. עם זאת, כפי שמראה המחקר שלנו, כל אסטרטגיה תיכשל אם מנהלים יתעלמו האנשים שעובדים בתוך ההתעלות.
דגם של מנהיג אידיאלי
מבט בואו בבית דוגמה קונקרטית של מנהיג שיש לו בעקביות להחיל את השלבים לעיל כדי לעורר את הפרודוקטיביות. למען האמת, זה צעד אחר צעד מדריך לכל מנהל.
אז, המנהל שלנו בשם גרהם, הוא מנהל צוות קטן של מהנדסים כימיים בתוך חברות אירופיות רבות לאומיות. צוות עוסק פרויקט משמעותי: פיתוח פולימר מתכלה בטוח להחליף את הפולימרים באמצעות מוצרים פטרוכימיים ב הקוסמטיקה ותעשיות אחרות.
עם זאת, כמו חברות גדולות רבות, הפרויקט היה בספק בגלל השינוי של סדרי עדיפויות הנהלה בכירות. זה היה קשה עם המשאבים והעתיד הלא ברור שקל על כל חבר צוות הפרויקט. כדי להחמיר את המצב, לקוח חשוב לא כמו אחת הדוגמות הראשונות שהוגשו צוות, וזו הסיבה שכולם היה נסער. אף על פי כן, גרהם היה מסוגל לשמור על אקלים חברתי ופסיכולוגי טוב בצוות. הנה ארבע אבן דרך מרכזית בגישתה כלפי ממשל.
1. הוא יצר אקלים נוח, פעם כמו שצריך להגיב לאירוע, ובכך קבע את הסטנדרטים של התנהגות בשביל הקבוצה. כאשר תלונת לקוח נתקעה פרויקט, גרהם החל לנתח מייד בעיות עם, ואילו לא מאשים אף אחד פקודה. מעשה זה הוא הדגים את ההתנהגות של עובדי עבודה במצבי משבר: לא להיבהל, לא מפנה אצבעות, וכן לזהות את הסיבות ואת הבעיות כדי לפתח תכנית פעולה מתואמת. זוהי גישה מעשית שנותנת כפופים תחושה של תנועה קדימה, למרות הכישלונות כישלוןטבועים בכל פרויקט.
2. גראהם היה מודע צוות פעילויות יומיומי. האקלים שהוא יצר, תרם לכך. הכפופים הודיע לו על ההצלחות, הכישלונות ותוכניות, אם כי הוא לא שואל. כאשר אחד העובדים החרוצים ביותר נאלץ להפסיק את המבחן של חומר חדש, כי הוא לא יכול כדי לקבל זכות זו על הציוד, הוא מייד דיווח אותו גרהם, אבל הוא ידע שזה היה חזק שלו להרגיז. באותו הערב, עובד כתב ביומנו: "גרהם לא כמו בשבועות האבודים, אבל נראה לי שהוא יבין אותי."
3. גרהם פעל בהתאם לאירועים האחרונים צוות הפרויקט. הוא יומיומי להשתמש בטקטיקות שונות: מבוא של הזרז או סילוק של המעכב, שימוש איפור או antidotes לרעלים. הוא חזה כי כרגע הדרך הטובה ביותר להשפיע על אקלים העבודה הפנימי.
לדוגמה, גם התפוקה שלה, קיבלה חדשות טובות מהחלק העליון של תמיכה של ניהול הפרויקט, הוא מיד אני קורא לחברי הצוות ואמר להם על זה, בידיעה שהם עוברים בשל ארגון מחדש ותמיכה זו זה יהיה שימושי.
4. לבסוף, גרהם לא היה Micromanager.
- Micromanager לא לתת לעובדי חופש, כתבת בכל שלב, ויש צורך להגדיר מטרה אסטרטגית ברורה, אך לאפשר לעובדים להחליט כיצד לנוע לעבר מטרה זו.
- Micromanager שום בעיה למצוא את מי להאשים, עידוד עובדים כשלים להסתיר, ולא לדון במצב ביושר.
- מידע מטמון Micromanager לשמש כנשק סודי, מבלי לדעת איך הוא הרסני עבור אקלים העבודה. כאשר הכפופים להרגיש שמסתיר את הראש של מידע, הם מרגישים שהם לא מפותחים, אינפנטילית, דועכת המוטיבציה שלהם. גרהם מיד מודיע עובדים על דעתו של ההנהלה הבכירה של הפרויקט, על הצרכים של הלקוחות, מקורות אפשריים של סיוע או פרויקט של בתוך התנגדות הארגון והן מחוצה לו.
גרהם נשמר כל זמן את הרגשות החיוביים צוות, ברמה הגבוהה של מוטיבצית תפיסה חיובית. מעשיו - דוגמא מצוינת איך הראש של כל רמה יכול לתרום להתקדמות מדי יום.
התקדמות לולאה
מוביל אקלים עבודה נוח הפרודוקטיביות טובים. והיא, בתורו, תלוי המשך התקדמות, אשר מובילה אקלים עבודה נוח.
לפיכך, התוצאה החשובה ביותר של עיקרון ההתקדמות היא כדלקמן: אנשים התומכים והתקדמות היומיום שלהם בעבודה בעלת משמעות, לא הראש רק משפר את סביבת העבודה הפנימית, אלא גם ממגר את הפרודוקטיביות של החברה בטווח הארוך, מה שמוביל עבודה נוחה יותר האקלים.
לולאת משוב: הראש אינה מסוגל לתמוך בעם ואת ההתקדמות היומית, סובל עובד אקלים ופרודוקטיביות, ומדרדרת שלל ביצועים החברתי-פסיכולוגי האקלים.
כדי להיות מנהיג אפקטיבי, עליך ללמוד כיצד להפעיל מחזור של התקדמות. זה עשוי לדרוש ממך מאמץ ושינויים פנימיים. עם זאת, אתה לא צריך להיות פסיכולוג חזק, לקרוא את המחשבות של עובדים ולהחיל תבניות מורכבות של השפעה פסיכולוגית. זה מספיק כדי לקבל את הכבוד ואת תשומת לב, ואת המיקוד שאר על התמיכה של תהליך העבודה. ואז, עובדים חווים תחושות חיוביות מוטיבציה דרושות עבור רמה גבוהה של ביצועים והצלחה של החברה. ומה הוא היפה ביותר - הם יאהבו את העבודה שלך!