עובדים רוצים הגינות. איך אתה משתמש בזה בשביל מוטיבציה
לעבוד וללמוד / / December 25, 2019
מהו הרעיון של תיאוריה של צדק אדמס
מומחה בתחום הפסיכולוגיה ההתנהגותית, ג'ון סטייסי אדאמס (John סטייסי אדמס) הוביל את התיאוריה מוטיבציה, לפיה העובד להעריך את הקשר בין תרומתו העבודה וקיבל ממנו לחזור ומשווה אותו עם יחס של התרומה וההשפעה שלהם עמיתים. לדברי הפסיכולוג, את האיזון בין האינדיקטורים הללו משפיע ישירות על מידת המוטיבציה של הכפופים.
עובד מעריך כי
1. לתרום את העבודה:
- שחלף זמן וכוח;
- רמת ההשכלה;
- כישורים וניסיון רלוונטי;
- שהפגינו נאמנות ואמון מנהיגות;
- לקראת הסתגלות;
- התלהבות ולהיטות;
- אחריות ונחישות;
- ההקרבה האישית (החמיץ יום ההולדת של הבן בגלל דו"ח רבעוני).
2. הפלט שהתקבל:
- שכר;
- יתרונות (בונוסים, תשלומי בונוס, שוברי חג);
- הגנה (ביטוח בריאות);
- קידום;
- הכרה של עמיתים וממונים;
- מוניטין;
- מודעות ההצלחה שלהם (שביעות רצון מהתוצאה);
- שבח והודיה מהראש.
איך זה משפיע על מוטיבציה
השוואת התרומה והתועלת, העובד מבקש צדק ושוויון:
- "זה מספיק אם אני מתוגמל על מאמציהם? זה היה התרומה שלי otsenon מוערך? "
- "מה הפרס היה עובד אחר על אותו התפקיד בדיוק? אם אנחנו על בסיס שווה? "
זה הוא שתוצאות האיזון השוויוניות ברמות תפוקה והמוטיבציה מוגברות.
מוטיבציה מוגברת:
1. אם עובד סבורה כי בתמורה היא תקפה לגבי תרומתה.
"אני חרגתי התכנית, קבל פרס ואת השבחים מן הראש. אני מרוצה. בחודש הבא ימשיך לנסות. "
2. אם העובד הוא בטוח כי הוא ועמיתיו נמצאים בתנאים שווים.
"אני והשותף שלי באותה אחריות, אנחנו באותה מידה לקחת אחריות על פרויקטים ולקבל אותו שכר. אני מרוצה, זה נכון. "
מוטיבציה דועכת:
1. אם העובד מרגיש כי נותן פחות מ תרומתו.
"אני ממוחזר, משכתי לקוחות חדשים במטרה להגדיל את רווחים. לא קיבלתי פרמיה עבור אותו ראש לא ציין את ההצלחה שלי. איני מרוצה ואני רוצה צדק. בחודש הבא, אני לא מתכוון להקדיש כל כך הרבה אנרגיה, כי התשואה עדיין לא שינוי. "
2. אם עובדים סבורה כי עמיתו מקבל החזר טוב יותר עבור אותו תרומות.
"אני והשותף שלי ואותן החובות. אבל הוא הולך הביתה לפני, לא לבצע את התוכנית, אך מקבל אותו שכר. עמית ממחלקה אחרת ופחות בעיות ניסיון, אבל זה נחגג בישיבות, והוא מקבל משכורת גבוהה יותר. אינני מרוצה ואני רוצה שוויון. לא אנסה, כי המאמצים שלי עדיין לא יישפטו. "
מה גורם אי איזון בין התרומה וההשפעה
כאשר עובד לא יהיה מרוצה, הוא מנסה לשחזר את האיזון: להשוות את התרומה וההשפעה. במילים אחרות, זה יפעל פחות אינטנסיבי. העובד יכול לפעול אחרת ודורשים ניהול להגדיל את המשכורת או מבצעים. אם תסרב, אז זה ישפיע בהערכה העצמית שלו.
למה אני לא יכול לקבל יותר, אם זה עבודה טובה, התעריף שלי עולה והחברה מרוויחה? למה לא מעריך את עבודתי מוערכת?
הוא גם יחפש חברה אחרת בתקווה שהכל למען ההגינות, או להמשיך לעבוד באותו מקום, אבל בלי הרבה התלהבות - כמו זה יהיה להניח שזה נכון.
תשומת לב מיוחדת מוקדשת אדמס מ עובד אחד תרומתו העבודה וכדי לעודד ולתגמל את התרומה של אחרים. כמה כבר בילה בכוח בידו, מה המאמצים לשים עובד אחר, אשר מחזירה אחד קיבל?
למה אחרים הצוות להעריך את האמת, ואני - לא? אני עובד יותר טוב ויותר, אבל משלם פחות העובדים מוסמכים פחות. זה לא הוגן.
במקרה זה, העובד לא מרוצה גם ינסה לשחזר את האיזון וכדי להשיג שוויון.
הקולגה שלי מתעכב כל יום, ואני בא בזמן. הפסקת הצהריים שלו נמשכת חצי שעה כבר, ואז הוא עדיין הייתה שעה בשיחה עם עמיתים על כלום בזמן העבודה ואני. מחר אני אשן עוד קצת, מדי, ואני אלך לארוחת הצהריים היא לא בחדר האוכל, ובית קפה ברחוב הסמוך. בכל זאת, זו אינה משפיעה חוזרת.
כל עוד העובד אינו מניח שמקבל פיצוי הוגן עבור עבודתם, הפרודוקטיביות שלהם מוטיבציה יהיה ברמה נמוכה.
כיצד ליישם את התיאוריה הלכה למעשה, אדמס
הקושי העיקרי הוא כי העובד אינו רק מעריך את היחס בין תרומות לעבודה עם התמורה שנתקבלו, אלא גם כדי להשוות את התוצאות שלהם עם עמיתים אחרים. המשימה של ראש זהה - להניע את הצוות כולו, ולא רק אדם אחד. לכן, בגישה מקיפה נדרשת.
המנהל חייב לעבוד עם צוות, רואים אחד את היעד כמו חוליה חשובה בשרשרת ארוכה, ולהבין כי תשואה הוגנת על התרומה זה אומר עובד בודד כל, ואיך אדם הוגן רואה את שכר עבור העבודה שנעשתה השוואה עם עמיתים שיש להם עבודה דומה חובות.
אם עובד סבור כי התגמול הינו פחות מ תרומתו העבודה
המנהיג חייב להסביר את הכפופים מדוע שכרו בעד העבודה הוא מה הוא, ואיתו מגיע לסיפוק שני פשרה. כלומר להחזיר את האיזון.
1. מנמיכים את התרומה, שמירה על הערך של התגמול
המנהל יכול לדון עם הפחתת עובד חובות, עוזב את האגרה ללא שינוי. או, למשל, מציע שעות עבודה גמישות יותר.
2. שמור תרומתו להגדלת הערך של התגמול
הראש שומר את כל חובות הכפופים, אך מגדיל את הפרס: לשלם את העליות בפרמיות פוסט, להקדיש יותר תשומת לב לתוצאות. תלוי מה מוגדר בעובד מסוים.
3. הסבר התרומה מה ולהשליך על החוקי כיום
אם זה כך, אז את מנהל המשימות בצלילות סיבה העובד הזה. כדי להביע את הכרת תודה על העבודה שנעשתה, אבל בעדינות להסביר כי, למשל, כדי לשפר את המיקום שהוא צריך לצבור ניסיון קצת יותר. במקרה זה, אתה חייב לציין את הכפופים, מה בדיוק הוא עדיין נופל קצר של הגידול (למשל, יש צורך להעלות את רמת השפה האנגלית) לדון בדרכים לפתרון הבעיה (קורסים בשפה האנגלית), כדי לזהות תוצאות הניתנות למדידה (כדי להגיע לרמה של סייד-ביניים) ולשים את מסגרת הזמן (חודשי שש).
אם עובד סבור כי צוות אינו מכובד שוויון
לדוגמא, עובד מקבל תשלום פחות מ עמית עם אותה האחריות. הוא לא מבין למה זה קורה, ואת המנהל חייב להסביר את זה. אם יש טיעון משכנע, אחריות וניסיון הוא למעשה זהה, והקצין השני - בנו של המנכ"ל, זה באמת לא הוגן. כי במקרה זה יכול להפוך את הראש? בקש עלייה ל שכר עבור עובד מרוצה לחזור לשוויון. להסביר את הערך שלה לחברה להשיג פתרון צודק.
מסקנה
עובד תמיד יחפש איזון בין התרומה והמסירות, ואת מנהל משימות - כדי לשמור על האיזון הזה ולקחת בחשבון את דעתו של כל עבדים, לא לשכוח את האווירה הכללית צוות.
שחזור האיזון בין התרומה והמסירות של עבד אחד יכול לשנות את התפיסה של אחרים, הפרת תחושת הצדק שלו.
למוטיבציה של עובדים גדלה, ראש הרמות צריך להבין היטב מה הם רוצים לנוח מהעבודה, וזה נכון עבור כל אחד מהם.
ראה גם
- איך להעביר את דעותיהם לניהול →
- עצה קטנה מ סטיב ג'ובס, אשר הוא ללמוד כל מנהל →
- כיצד ליצור תנאים לפיתוח עובדים ולשמר את הטוב ביותר →