כיצד ליצור תנאים לפיתוח עובדים ולשמר את הטוב ביותר

נראה כי הדרך הנוחה ביותר וטבעי לבנות קריירה - היא הפיתוח בתוך החברה. עם זאת, עובד בדרך כלל קל יותר להשתלב בשוק העבודה מאשר לקבל קידום בחברה. כתוצאה מכך, החברה היא מאבדת עובדים נאמנים ומוכשרים, ויש לו לבזבז זמן וכסף כדי להחליף אותו. אנו מבינים מדוע זה קורה וכיצד ליצור את חברת סביבה נוחה לפיתוח.

כמובן, יש מצבים שבהם העובד פשוט איבדו מוטיבציה אינו מוכן להמשיך לעבוד בחברה הנוכחית. אבל זהו מקרה שונה.

מדוע העובד המתמודד היטב עם המשימות שלו ויש לו הפוטנציאל לצמיחה, הוא עוזב את החברה?

באופן מפתיע, יש עדיין הרבה חברות, שבו מעברים אינם בתוך בברכה, וכן איסורים אפילו על מסיגי גבול עובדים בין המחלקות. למעלה "מיומנות" - כאשר הוא מחובר ברמת המדיניות. כתוצאה מכך, מנהלי המחלקות מנסים להימנע מצבי קונפליקטועובדים פשוט לא צריכים ואפשרויות קידום. עובדים מוכשרים ללכת, אבל נשארים אלה שדבקים במקומו - לעתים קרובות בשל חוסר היכולת למצוא את הטוב ביותר.

בחברות שבהן אין צורות של יום רביעי, מחלקת כוח אדם פשוט לא להציב עבודות במרחב הציבורי עבור העובדים. מוביל זה העובדה שעובדים לומדים על המשרות הפנויות ורק באתרים כדי למצוא עבודה או לקבל את המראה של חבר צוות חדש, כי בהחלט מוביל demotivation ואת הטיפול הטוב ביותר.

תרבות של סודיות מאוד לתרום מנהיגים. כמובן, כל מנהל הוא שמח כי מבצע העובד את כל המשימות, ולא מוכן לתת לו ללכת. פחד הוא מתמודד עם הצורך למצוא נצחונות מקצועיים חדשים. לכן, מנהלים מעדיפים לשכור מומחים שאומנו מהשוק ולא לפתח בעצמם. בתנאים אלה, החברה אינה יוצרת תהליכים התורמים לצמיחה המקצועית של עובדים.

אפילו חברות המתמקדים בפיתוח של אנשים עם עובד קיים חשש שהוא לא יקבל תפקיד חדש ובכך לקלקל את היחסים עם המנהל הנוכחי. ואכן זה יחפש תחליף, והוא יכול להישאר מחוץ למעגל העבודה. עדיף להתחיל סגור חיפוש עבודה בשוק להישאר באזור הנוחות.

בחברות עם מנכ"ל מבנה היררכי לפעמים סוגר על כל שאלות של העברות עובדים. ולפעמים אפילו לקבל החלטות ללא ידיעת מנהלי מחלקות. גישה כזו מרתיעה קו מנהלים מובילים קונפליקטים חבויים בתוך צוות. מכיוון שאתה המוטלות על העובד מישהו סביר ירצה לבנות מערכת יחסים.

אם אתה לא רוצה לאבד עובדים מוכשרים ולתת את התרבות של כלים לפיתוח פנימי.

1. Secure כמו קידום עובדים ערך בתוך החברה, וכן לתמוך באופן רציף את התהליך.

2. תאר את המעבר של תהליכים עסקיים עבור העובדים. כן, זה צריך להיות צעד אחר צעד מדריך מהרגע של "מי ללכת" לפני "איך ומי מעביר הצעת עבודה." חשוב לבצע את המעבר קל ומובן. התהליך נמתח על פני חודשים, וכתוצאה מכך אובדן המוטיבציה של העובד והדאגה שלו.

3. מניח את התפקיד באתר הפנימי, ברשתות חברתיות, chat, לבצע עלון שבועי בדואר אלקטרוני ותלה כרזות עם המשרות הפנויות במטבח.

4. הזן כלל נחשב מועמדים פנימיים בעיקר לתפקיד. לדוגמא, במהלך פוזיציה פתוחה בשבועות הראשונים הממוקמת בתוך החברה.

5. לפתח מטריקס קריירה. הם יסייעו הן למנהלים (לבצע את ההערכה מימין), כמו גם עובדים אחרים. לעניין האחרון זה, זה מהווה ציון: הכיוון שבו אני יכול לפתח ומה ידע וכישורים צריכים להחזיק.

6. לסייע בפיתוח של: לבלות בפגישה אחד על אחד כי יחד עם תוכנית הקריירה עובד.

7. ליישם תהליך של אימון בתוך החברה, כאשר העובד תוך 2-3 חודשים מבצע המשימות בתפקידו החדש. במקרה של השגת התוצאה שהוא עובר לתפקיד חדש. במקרה זה, זה אפשרי להישאר באותה התנוחה, אם העבודה הייתה שונה מזו של המועמדים בהווה, והוא לא להתמודד עם הבעיות ברמה חדשה.

8. פיתוח המנהלים שלהם לא פשוט כמנהל טוב, אבל כמו מאמנים ומדריכים.

לעיתים קרובות אני אומר כי הצוות הם לא עבדים, ותמיד יש להם בחירה: להישאר בתוך החברה או להיות התפתח אחרת. לפעמים הרצון של מנהלים לשמור תפקיד צוות נוכחי במובנים רבים עדיין מוביל בטיפול שלהם. חשוב תמיד לעקוב אחר מוטיבצית עובד לבנות יחסים פתוחים. כן, העובד צריך להיות מסוגל לבוא ולומר לראש שהוא רוצה לגדול. היחסים כזה יעזור לך להבטיח את המשכיות של התהליך ולשמור את הכשרון הכי גדול בתוך החברה!