איך לשבח את העובדים כדי שכל הצוות יעבוד בצורה יעילה יותר

המצב הפסיכולוגי של הצוות קובע הרבה. כולל הביצועים שלו. היועץ העסקי והיזם קית פראצי מאמין ששבחים הם אחד מכלי המנהיגות הטובים ביותר. מחמאות מתאימות יכולות להיות שימושיות מאוד.

המחבר מדבר על זה ועל דברים רבים אחרים בספר "לעולם אל תמשול לבד וכללים אחרים של מנהיגות מודרנית". הוא פורסם ברוסית על ידי הוצאת MIF. ברשותו, Lifehacker מפרסם קטע מהפרק השישי.

---

1. שבחו אנשים באופן אישי בזמן אמת

כאשר אתה שם לב שמישהו בצוות שלך עושה משהו טוב ונכון - גדול או קטן - תחגגו את זה. כל שבחים עדיפים על שום שבחים. ובמידת האפשר, נסו לקשר את זה לפעולה או התנהגות ספציפיים. אם אתה רואה שעמית עושה משהו נכון, הודה בזה מיד והקפד לתאר לו אילו תחושות נעימות זה גרם לך.

לדוגמה, כשאנון מהמשרד שלי שולחת לי מייל המצטט את הערותיי משיחת הטלפון האחרונה שלנו, אני מודיע לה שאני מעריך את זה מאוד. אני אומר לה, "שאנון, כשאתה עושה את זה, יש לי את כל הסיבות להאמין שבוודאי נכיל את המצב. ואני מאוד מודה לך על כך. תודה רבה".

ג'לן, ראש משאבי אנוש באחד הגדולים סטארט-אפים בעמק הסיליקון, מסתמך על סוג כזה של משוב חיובי מיידי כמעט בכל דבר שהוא עושה. לדבריו, הדבר מוביל לגיבוש התנהגות חיובית. "אנשים לרוב לא מבינים במה הם טובים", הוא מסביר. "אם לא נגיד להם ישירות איפה ובמה הם מצטיינים, איך הם יידעו להמשיך ככה?"

יום אחד בתום פגישה לא רשמית של הצוות שלו, ראיתי את ג'לן מבקש את תשומת לב הנוכחים וניצל את הרגע, שיבח את המנהל שניהל אירוע (הוא היה כמה רמות מתחת לג'לן), על הדרך שבה הוא קיבל משוב, סיפק אותו ושאל שאלות בצורה מאוד אנרגטית לְהַחלִיף רעיונות. "אני חושב שכולנו צריכים לשים לב לזה", אמר. "כך אנחנו צריכים להתמודד עם מצבים כאלה בעתיד, כשאנחנו צריכים להפיק את המרב מהדיון ולקבל את התשובות הנועזות ביותר לשאלות שלפנינו".

2. זכור את "כלל הפלטינה"

כלומר, התייחס לאחרים כפי שהם היו רוצים שיתייחסו אליהם. זכרו ששבחים ציבוריים זה נהדר, אבל לא לכולם נוח לקבל אותם בפומבי. נסה ללמוד את שלך חברי הקבוצה ולחגוג אותם בצורה שאתה רואה אותם הכי רוצים.

כאשר אדם, הודות לשבחים, מרגיש שמבחינים במאמציו ומכירים ביתרונותיו, זה, ככלל, נותן לו כוח ומגביר את היעילות. אבל כמעט בכל מקום עבודה יש ​​מופנמים שמתביישים עד כאב כשמישהו מכריז בקול על הישגיו באסיפה כללית. היו קשובים ועדינים ככל האפשר; סביר להניח שהם יעריכו הערת שבח בכתב יד או הודעת אימייל תודה.

אם אתה משבח אדם בצורה הכי נוחה לו, הוא מבין שאתה באמת מעריך אותו על מי שהוא, על כל תווי פניו.

במקרים מסוימים נכון יותר לשבח באופן פרטי. למשל, לפעמים אני מתקשר להורים של עובדים ומודה להם על שגידלו אדם כל כך נפלא. יום אחד התקשרתי לאביו של עובד בשם פרנק והשארתי הודעה בתא הקולי שלו שאומרת לו איזו שנה נהדרת הייתה לפרנק וכמה הוא צריך להיות גאה בבנו. ובכן, שנים רבות לאחר מכן, פרנק התוודה בפניי שאביו לא מחק את ההודעה הזו במשיבון במכוניתו כל חייו.

3. אל תפחד לשבח את חוסר השלמות

הצוותים שלנו לעולם לא ישתפרו אם לא ניתן לחברים שלהם את ההזדמנות לראות קרן אור שבה הם יכולים ללכת בזמנים קשים ואפלים. זה כשהצוות שלך במשימה קשה במיוחד או עובר תקופה קשה אתה צריך לשבח אנשים גם כשהם פִּריוֹן נופל מהאידיאלי, והתוצאות עד אופטימליות. זה כמו להגיד להם, "חבר'ה, אני יודע שאתם עוברים גיהנום עכשיו, אבל אתם חייבים להמשיך להתקדם." הכרה ושבחים משמשים במצב כזה כדלק ששומר על כוחם של אנשים, עוזר להם לפעול בתקופה קשה.

במשך מספר חודשים עבדתי עם מרטי, המנכ"ל, שכבר זמן רב שקל לפטר את יסמין, ראש תחום האסטרטגיה שלו. מרטי הרגיש שיסמין לא שמה לב מספיק לצרכיו והיתה איטית מדי להגיב לשינויים בשוק. הוא רצה לקבל תשובות ברורות לשאלותיו מהר ככל האפשר, ויסמין העדיפה לאסוף כמה שיותר נתונים על המצב בשוק לפני הסקת מסקנות כלשהן.

עמיתים רבים, כולל אני, ניסו להעביר למרטי את הרעיון שיסמין משמשת למעשה כאיזון יעיל מאוד לסגנון הדי פזיז שלו. מַנהִיגוּת. במקרים מסוימים, הניתוח העמוק של יסמין הוא שמנע ממרטי לעשות טעויות חמורות שעלולות להשפיע לרעה על רווחי החברה. אבל מרטי סירב בעקשנות להכיר ביתרונותיה.

אני מסיים עם כמה הַקפָּדָה אמר לו: "תפסיק כבר עם העינוי הזה! או להתחיל להכיר ולחגוג את הניצחונות של יסמין ולתת לה הזדמנות לשנות את דעתך לגביה, או לשחרר אותה". רציתי שמרטי יבין שבכך שהוא מתנהג עם עמית, הוא פשוט ממלא את הצורך האנוכי שלו להיות תמיד צודק בכל דבר.

אם הוא באמת רצה לשפר את עבודתה של עובדת, הוא היה צריך להתחיל לשבח אותה כשהיא עשתה הכל נכון.

ומרטי הסכים לניסוי. במקום לבקר את מה שלא מצא חן בעיניו, הוא החל להכיר במעשיה ובהחלטות של יסמין שלדעתו מועילות למשימת החברה. הוא החל לשבח אותה על השיפור הקטן ביותר, גם במקום שבו הוא עדיין לא מרוצה ממנה. שמחתי מאוד לראות איך יום אחד אחרי פגישה אחת, מרטי יצא מגדרו כדי להחמיא ליסמין על החזקה שלה אינטואיציה ועל זה שהיא סומכת עליה. אבל למרטי לקח הרבה זמן להבין שסירוב לשבח עמית שאת עבודתו אתה לא מאוד מרוצה ממנה רק מביא לתוצאות גרועות יותר.

בגדול, הכרה בהישגים של אחרים לא עולה לנו כמעט כלום, למרות העובדה שהיא תורמת לתמורה האקספוננציאלית על המעורבות, התפוקה והמוטיבציה של אנשים. זוהי גם הזדמנות מצוינת לחזק קשרים של נאמנות ואמון.

4. לחגוג את מומנטום הניצחון

על ידי הכרה אפילו בניצחונות הקטנים ביותר של אנשים, אנו מראים להם את הדרך להישגים גדולים וברי קיימא. החשיבות של חגיגת מומנטום הניצחון מומחשת בדוגמה של ג'נרל מוטורס.

בתחילה הצליחה החברה לייצר התלהבות ראשונית (והרבה) עובדים באמצעות התוכנית "יועץ מהימן", חוגג זכיות קטנות בעלות משותפת בכל סוכנות, צעד אחר צעד. ואז, כמו "יועצים מהימנים" וסוחרים התחילו להחליף רעיונות ולהעתיק את השיטות המומלצות של זה, התוצאות שלהם המשיכו להשתפר. בעיקרו של דבר, החברה השתמשה באפקט ההידבקות כדי להבטיח שמודל ה-Trusted Advisor יגדל לתנועה כלל-GM.

ואם התוכנית הזו הייתה מושקת מיד ברחבי הארץ כפתרון מוכן שהושק מהמטה, סביר להניח שתוצאותיה היו יותר מעורפלות ומעורפלות. במקרה זה, קבוצה ראשונית קטנה של חמישים סוכנויות שהטמיעו את התוכנית בראשון שלב, בקושי היו נהנים מהבדיקה שהם צריכים כדי להפוך למעבדות אמיתיות עבורן חדשנות. וללא המומנטום של ניצחונות קטנים, היוזמה יכלה מאוד להסתיים לפני שלפרקטיקות הטובות היה סיכוי להבחין, לפתח ולחגוג.

למען האמת, לפני כן לא האמנתי בניצחונות קטנים. שמרתי את השבחים אך ורק ל"ניצחונות גדולים" כמו רכישת מגה לקוח, או העלאת ערך מניית החברה, או פרסום מחקר חשוב ב-Harvard Business Review, או הכללת ספר ברשימת רבי המכר של ניו יורק פִּי. אבל ניצחונות גדולים כאלה לא קורים כל יום.

אם תחגוג רק הישגים בסדר גודל כזה, יהיה לכם קשה מאוד לשמור על רוח הצוות ברמה גבוהה.

היום אני מכיר בכך שניצחונות גדולים הם תוצאה של הרבה ניצחונות קטנים שנצברו, וכל אחד מהם ראוי לשבח ולחגיגה. כשהבנתי את זה לשארית חיי הכניס לידיי ארסנל חדש מאוד יעיל. כלים לשיפור הפרודוקטיביות.

היום, אני רואה ממקור ראשון כיצד התמקדות במה שצוות עושה טוב ועושה את הדבר הנכון מגדילה באופן אקספוננציאלי את הפרודוקטיביות שלו. כמובן, אנחנו עדיין מזהים ומתקנים בעיות, רק שזו לא המטרה היחידה שלנו עכשיו. אם אתה מכבד אנשים בעקביות ובכנות על שהם עושים משהו נכון, אתה פשוט לא אתה אולי לא רואה שהם הרבה יותר נלהבים לתקן את מה שהם לא עשו מספיק עד כה בסדר.

5. צור לעצמך מותג כאדם שמכיר ביתרונות של אחרים

חברי רועי הוא ביוטכנולוגי ויזם מצליח, ואני רואה בו את המנטור שלי מבחינת לנהל רגשות. מעולם לא שמעתי אותו מדבר רע על מישהו או מבקר מישהו. כל מה שרועי אומר תמיד נשמע חיובי ומלא באדיבות ודאגה לאנשים.

כשמכירים אנשים אחד לשני, רועי תמיד משבח אותם. שמעתי אותו מכנה אותי במו אוזני "ממציא מבריק של הנדסת התנהגות שעושה מהפכה בחברות הגדולות בעולם ואחד האנשים הטובים ביותר שיכולים לשנות את חייך". מוגזם, בלשון המעטה.

הגישה הזו קצת מבלבלת אותי, אבל רועי עושה את זה עם כולם. כזה הוא המותג האישי שלו - אדם עם הרגל בלתי שביר לשבח אנשים מכל הבחינות. וזה הופך אותו למי שאנשים מאוד מאוד אוהבים להיות בסביבה. הם סומכים עליו ללא שמץ של ספק, אם כי ההתלהבות שלו מובילה לפעמים להגזמות ברורות הדומות לאמור לעיל.

אני מנסה לחקות את הסגנון של רוי על ידי עבודה על המותג שלי - אדם שתמיד מכיר בכשירות של אחרים. זה מביך להודות, אבל במקום העבודה של FG, קשה לי מאוד לזכור לכבות את המנוע ולהישאר מרוכז בלהבטיח שנעשה יותר למען המשימה שלנו, כמו גם להפיל את המבקר בראש שלנו, שתמיד מעריך את מה שעדיין לא נעשה בצורה הטובה ביותר שיכול להיות, ואיפה עוד אנחנו נופלים לפני אִידֵאָלִי.

אני חייב לומר שהקשיים הללו נובעים במידה רבה מהחינוך שלי. מילדותי הוריי החדירו בי את הרצון להצליח בכל דבר ולהשתפר כל הזמן; הם באמת רצו שהחיים שלי יהיו טובים יותר משלהם. הם דחפו אותי כל כך חזק כי הם רצו כל כך הרבה יותר עבורי ממה שהם רצו. כתוצאה מכך, למדתי להיות מאוד נוקשה עם עצמי בכל פעם שלא ראיתי סימנים ברורים להצלחה. נורא חששתי שאאכזב את ההורים שלי, שלא אעמוד בציפיות שלהם.

כתוצאה מחווית ילדות זו, פיתחתי עמדות פסיכולוגיות בנאמנות שירת בשלבים הראשונים, אבל אני צריך להיפטר ממנו בכל דרך עכשיו שהפכתי להיות מַנהִיג. אני לוקח את המשימה של החברה שלנו ברצינות רבה, אז אני נוטה להתמקד בה טעויותגם שלהם וגם של אחרים. אני רואה איך אנשים יכולים לשפר את עצמם ואת עבודתם ואת התחומים שבהם הם יכולים לצמוח, ועד לאחרונה תמיד העברתי את זה ישירות אליהם. ואם מישהו לקח את העצה שלי, אבל לא הסתגל מהר כמו שציפיתי, גם אני הבהרתי. ובכל מקרה כזה, האמנתי באמת ובתמים שהביקורת שלי מועילה להם ביותר, אבל אני חייב להודות שהכנות שלי לא תמיד נתפסה ככזו.

ביקורת היא רק חצי ממשימת האימון. החצי השני הוא חגיגת הניצחונות.

כשאתה מכבד חברים לקבוצה בפומבי, שלך מותג אישי הופך למותג של אדם שמתעלה על עצמו עם אחרים. והמותג הזה משרת את האינטרסים של משימה משותפת, שכן הוא משכנע אנשים להצטרף אליך במימושה.

נסה לשלוח הודעת טקסט משלימה לחמישה חברי צוות שעשו לאחרונה משהו משמעותי איתך, בין אם זה פרויקט לטווח קצר או מטרה ארוכת טווח. כתבו להם שזה עתה זכרתם אותם, ופתאום אתם באמת רוצים שידעו כמה אתם אסירי תודה להם על הזוגיות. אבל אל תגזים. היו כנים ככל האפשר. והישאר מציאותי. תאר איך אתה באמת מרגיש וראה איך הם מגיבים.

6. אל תפחד לנקוט עמדה לא הגיונית

יש אנשים שצריכים שנאמין ביכולות שלהם יותר ממה שהם מוכנים או מסוגלים להאמין בעצמם. אנחנו צריכים להגן על אלה שמשום מה אינם יכולים להגן על עצמם. חבר שלי קורא לזה "עמדה בלתי סבירה" כלפי אדם אחר.

לאמן צוות לשנות את ההתנהגות של חבריו הוא לעתים קרובות קשה. רוב האנשים בכלל לא מאמינים שאדם יכול להשתנות, שלא לדבר על שינוי אמיתי. הם מודים שהם עדיין יכולים איכשהו להשפיע על קבוצה קטנה מאוד, אבל קבוצות ענקיות, מאות, אלפים? על כלום בעולם! הם פשוט לא רואים דרך לשנות את הערכים, העקרונות והיחסים שעיצבו אותם זמן רב ובתקיפות. תרבות ארגונית.

העמדה הבלתי מוצדקת שאני נוקט בהזדמנויות כאלה היא להזכיר לאנשים שהם בשום פנים ואופן לא חדשים בשינוי ובטרנספורמציה. ואני מעודד אותם לזכור באילו יוזמות שינוי מוצלחות הם היו מעורבים בעבר. בתגובה, עובדים מבוגרים מרבים לדבר על תנועת האיכות המפורסמת של שנות ה-80. שנקרא Six Sigma או תקני שינוי אבטחה עדכניים יותר עבודה. הם מודים שהשינויים האלה נראו לא מציאותיים בהתחלה, ומדברים על איך הם השפיעו על העבודה שלהם ואיך, אחרי שנים של עבודה קשה ומאמץ, הם הפכו לנורמלית החדשה. לפעמים אני מזכיר לאנשים את החוקים לגבי לעשן: לפני 30 שנה כולם עישנו ברכבות, בתאים של מטוסים, במסעדות ובעבודה. מעטים יכלו לחזות אז עד כמה נוכל לשנות את המסורת הזו.

לעתים קרובות אני מבקש ממנהלים בכירים לדבר על הצוות המצליח ביותר שהם התמזל מזלם להיות חלק ממנו בכל הקריירה שלהם. "אילו מודלים התנהגותיים שימשו בצוות? מה היה האתגר הגדול ביותר שעמדת בפניו ומה היה הכי קשה לשבור? מה עשית כדי להתגבר על זה? שאלות כאלה גורמות לאנשים לזכור את החוויות שלהם. כּוֹשֵׁר הִתאוֹשְׁשׁוּת והתמדה. הם זוכרים את כל מה שנדרש להם אז כדי לנצח. אולי זה אומר לשתף פעולה עם מישהו שהם לא הסתדרו איתו, לקחת פניות מהירות ובלתי צפויות לכיוונים הכי לא צפויים או לקחת את הצוות לטריטוריה לא ידועה.

למי שלא מאמין ביכולתם של אנשים לשנות - כן, למעשה, כולנו - יש צורך להכיר בכך שכבר התגבר על קשיים מהעבר, כבד את הישגי העבר מתוך עין למה שאנחנו יכולים להשיג בו נוסף.

קח את הניצחונות שלך בעבר והקרן אותם אל העתיד. ההכרה והכבוד שלהם פותחים לעתים קרובות את הדלת להזדמנויות גדולות. ואז הביאו את רוח התקווה לחברי הצוות שלכם. חגגו את ההישגים וההצלחות שלהם, במיוחד כשהם מרגישים המום ומתוסכלים. כך לא רק תגביר את היעילות שלהם בטווח הקצר, אלא גם תעזור להם להרגיש יותר מלא מוטיבציה ומוכנים לקבל את האתגר הגדול הבא, שעכשיו אולי נראה להם לא ריאלי.

כך שכנעתי פעם את ליאם, עמית ל-FG לשעבר, להצטרף לפרויקט עם כמה לקוחות חדשים. ליאם הוביל פרויקט רה-ארגון עבור הלקוח הגדול ביותר שלנו וסיים אותו בהצלחה, ולאחר מכן השמועה עליו התפשטה בכל הענף. אבל העבודה הגדולה הזו כבר הגיעה לסיומה, וליאם סירב למשימות הבאות. הוא סיפר לי שאחרי ההצלחה שלו עם לקוח גדול, הוא הבין כמה מסוכן זה ללהטט בין מספר לקוחות בו זמנית, במיוחד מענפים שהוא לא הכיר. הוא כל הזמן שאל אותי, "מה אם הם ייכשלו? האם יפטרו אותי?" דחפתי בו לעשות את הצעד הגדול הזה, אבל הוא לא הרגיש חזק מספיק.

אם רק הייתי מקצה את ליאם לפרויקט עם כמה לקוחות חדשים אז ולא עושה שום דבר אחר, אני חושב שהוא היה נידון להיכשל בגלל הגישה שלו. ורציתי שהוא יצלול מיד לתפקיד חדש, וכשהתחיל בעבודה הזו ירגיש גל של אנרגיה והתלהבות רבה. "כל מה שאתה צריך נמצא בהישג יד," הבטחתי לו. "אנחנו רק צריכים לעשות צעד קדימה".

הדרך היחידה שאוכל לגרום לליאם להיות יעיל וכנה ככל האפשר הייתה לקחת תפקיד, שלדעתו היה מופרך לחלוטין, ולעזור לו לחבר את הצלחותיו בעבר עם מה שהוא רצה להשיג בו העתיד.

אחרי שלוש ארוחות ערב משותפות והרבה קריאות ופניות, ליאם בכל זאת הסכים למשימה חדשה. והוא עשה את זה מצוין. הוא בפיקוח עבודתם של מספר צוותים המלמדים שיטות וטקטיקות של FG במספר ארגוני מכירות גדולים ועזרה להם להגדיל את המכירות במיליארדי דולרים.

מאמינים שתקווה, המוגדרת כ"האמונה שהכל יכול להיות טוב יותר ושבכוחך לעשות זאת", אולי צריךO.C. ספר לבן של Tanner Learning Group, "ביצועים: מואצים" עד 14 אחוזי פרודוקטיביות במקום העבודה.

אתה לא יכול לתת לאדם מתנה טובה יותר מתקווה.

עוזר לאנשים להסתכל על עצמם ועל היכולות שלהם בעיניים רעננות, אתה מזכיר להם שהם מוכנים להתמודד עם כל קושי ועם הגישה הנכונה הם יכולים לעשות הכל.

7. אל תשכח הכרת תודה

שמתי לב שאם מסתכלים, תמיד יש מה לחגוג. ובזמנים קשים במיוחד, או בכל פעם שאתה מרגיש שאין לך הרבה מה לחגוג, נסו לפנות להכרת תודה. פתח את ההרגל לשאול את עצמך, "על מה אני אסיר תודה היום? מה אני מעריך בחבריי לקבוצה? לקוחות, בעבודה? שימו לב למה אתם אסירי תודה: זה תמיד משפר את מצב הרוח שלכם.

מחקר הופעהל. אֶבֶן אֵשׁ. הכוח המרפא של הכרת תודה: הדרכים הרבות להיות אסיר תודה מועילות לנו / הפסיכולוגיה כיוםשהיתרונות של הכרת תודה חורגים הרבה מעבר לתפיסה שלנו לגביה, החל מאושר גדול יותר ו שיפור הבריאות והיחסים עם אחרים, וכלה בערנות, נחישות והערכה עצמית מוגברת כָּבוֹד.

יתרה מכך, על ידי הבעת הכרת תודה, אתה מרחיב את כל היתרונות המדהימים שלה לאחרים.

קל מאוד לעשות זאת - למשל, כתוב מכתב תודה קצר: "תודה על תגובתך המהירה למכתבי. עבור רוב האנשים, זה לוקח שעות, אם לא ימים. אתה גורם לי להרגיש שאני באמת מתכוון למשהו." ואין דבר קל יותר מאשר לזכור בהכרת תודה את הטוב שנעשה לך: "משהו הזכיר לי את היום שבו [תמלא את החסר]. זה היה כל כך נחמד מצידך. לעולם לא אשכח זאת."

הבעת הכרת התודה היא שעזרה לי להבין טוב יותר מה אני הכי מעריך בחברים לקבוצה, אפילו אלה שלעתים קרובות יש לי בעיות איתם. חילוקי דעות. הבנתי עד כמה אני מעריך את יכולתם להקשיב ללא שיפוט, נאמנות, אי הסכמה מכבדת כאשר אנו אנחנו רואים דברים אחרת, היכולת לעודד אותי ולעזור לי להסתכל בצורה אופטימית ובטוחה יותר אל העתיד. אני גם אסיר תודה לאלה שמוכנים לערער על הרעיונות שלי ולחייב אותי באחריות להחלטות ולמעשים שלי.

תאמין לי, בעיות ותלונות על דברים משתבשים תמיד ימצאו דרך למשוך את תשומת לבך. אבל אם תתאמץ להוריד מהם את דעתך אפילו לדקה ותכתוב כמה מכתבי תודה, בוודאי תרגיש יותר מלא השראה ורק קצת יותר אנרגטי ובטוח בעצמו, מה שיעזור לך למהר הרבה יותר באומץ לקרב עם הקשה הבאה מַצָב.

8. לחגוג טעויות וכישלונות

ידידי פיליפ ממשיך בטקס שלו על ידי שליחת מילות עידוד יומיות לעמיתים וללקוחות, כי עבודת השינוי היא תמיד קשה ביותר ורחוקה מלהיות הכי כיפית. אבל לשבח את הקולגות על הישגים ולא מספיק לחגוג את ההצלחות שלהם - צריך גם לשבח ולחגוג את הטעויות שלהם ואפילו את הכישלונות הגמורים.

"לחגוג כישלון, לא רק הצלחה" אמרלקחים ממנכ"ל קוקה קולה - לחגוג כישלון, לא רק הצלחה / HULT בנאום 2018 של מנכ"ל ומנכ"ל קוקה קולה לשעבר, מוכתאר קנט. — אם היום הייתי יכול לעשות משהו שונה בכל 36 שנות הקריירה שלי, הייתי יוצר אווירה שבה נעשות טעויות, כי כולנו לומדים מהן כל כך הרבה. בדרך כלל חסר לנו האומץ לקחת את הסיכון הנכון, והסיכון חיוני להצלחה. אנחנו לא עושים מספיק טעויות".

לקיחת סיכונים וחדשנות הם המפתח לשינוי. אבל כמה מומחים מעריכים שעד 90 אחוז מפרויקטי החדשנות נכשלים. "אחד התפקידים שלי כמנהיג באמזון הוא לעודד אנשים להיות אמיצים", אמרראיון: מנכ"ל אמזון, ג'ף בזוס / Business Insider בשנת 2014 על ידי המנכ"ל ג'ף בזוס. "[אבל] לגרום לאדם לבצע הימורים נועזים זה קשה להפליא... [אם] אתה הולך לעשות הימור נועז, אתה תמיד מסתפק בניסוי. ואם אתה מתנסה, אתה לא יכול לדעת מראש אם רעיון יעבוד או לא. ניסויים מעצם טבעם נידונים לרוב לכישלון. אבל כמה הצלחות גדולות יותר מפצות על עשרות ועשרות כישלונות".

ו בזוס מהווה דוגמה לאנשים בכך שהוא חוגג את הכישלונות של החברה שלו. "באמזון.קום, עשיתי מיליארדי דולרים של טעויות, ממש מיליארדים," הוא מדברראיון: מנכ"ל אמזון, ג'ף בזוס / Business Insider האם הוא. - אבל זה לא משנה. אבל מה שבאמת חשוב הוא שחברות שמסרבות להתנסות ונכשלות אפילו במעט, נכנסות בסופו של דבר מוצאים את עצמם במצב נואש, והם יכולים רק לדקלם את "Ave Maria" כסימן למותו של החברה שלהם קִיוּם."

גם חידושים מוצלחים מאוד נהנים מכשלים וטעויות שנעשו במהלך יישומם.

לדוגמה, התרסיס הטכני לשימוש כללי הנמכר ביותר בעולם, WD-40, נקרא כך בגלל 39 הניסיונות הראשונים של ממציאים סבלההיסטוריה שלנו / חברת WD-40 לְהִתְרַסֵק. בהתחשב בכך שחגיגת הכישלון מגולמת בשם החברה והמוצר שלה, ברור שזהו הבסיס לכל התרבות הארגונית של WD-40.

"כשמשהו משתבש ב-WD-40 שלנו, אנחנו לא קוראים לזה שגיאות," הם אומריםלמידה והוראה / חברת WD-40 עובדי החברה. אנחנו קוראים לזה רגעי למידה. אנו מברכים על ההזדמנות לדון בפתיחות, ללמוד, לתקן ולצמוח מרגעי הלמידה שלנו ולחלוק את הידע הזה עם אחרים כדי להימנע מרגעים עתידיים".

בין אם אתה מוביל צוות, בעל עסק או סתם רוצה ללמוד עוד על טכניקות מנהיגות, Never Manage Alone הוא בשבילך. קית' פראצי מנתח מודלים מודרניים של ניהול בפירוט ונותן עצות מעשיות רבות.

כדי לקנות ספר