"אני אפילו לא יכול לשתות קפה עכשיו!": מה לעשות אם הבוס מנסה לשלוט בכל צעד שלך
Miscellanea / / April 06, 2023
פרופסור לפסיכולוגיה מספר איך לעבוד עם עמית מעצבן ולא לסבול.
הוצאת MIF הוציאה את הספר "עמיתים רעילים" מאת פרופסור חבר לפסיכולוגיה טסה ווסט. המדריך מדבר על שבעת סוגי העובדים הנפוצים ביותר שאתם נתקלים בהם לרוב בעבודה. אנו מפרסמים קטע מהפרק החמישי על מיקרו-מנהלים וכיצד ליצור איתם אינטראקציה.
"בשבוע שעבר הצלחתי לפרוץ פעמיים לשירותים מבלי שקרן יירטה אותי בדרך. לא פספס אף אחד בשבוע שעבר. אני אפילו לא יכול לשתות קפה עכשיו! אתה חושב שזה נורמלי?"
לחבר שלי מאט יש בעיה רצינית. לפני כמה חודשים הוא הועבר למקום אחר, כמה מטרים מהמשרד של הבוס שלו, בשם קארן. הם נהגו לשבת בקומות שונות וקארן משכה את מאט באימייל. עכשיו היא עושה את זה באופן אישי - מקרוב!
זה לא מפתיע אותי בכלל. אם הפסיכולוגיה החברתית מלמדת אותנו משהו, זה שהמרחק קובע.
אנו שמים לב יותר לאנשים שעובדים 5 מטר אופקית מאיתנו מאשר למי שעובד 5 מטר אנכית - מעל או מתחת.
אפילו מיקרו-מנהלים מתעצלים לרוץ למעלה ולרדת במדרגות.
קארן היא מיקרו-מנהלת קלאסית. היא שואפת לשלוט בכל צעד של מאט, מהרעיונות שהוא מעלה בפגישות מערכת ועד לאופן שבו הוא חותם על מיילים. יש לה רשימה שלמה של ניג'לס אהובים, החל בדיוק מתי הוא עשוי לפנות אליה. (בלעדי בשעות מסוימות), וכלה באיזה פונט עליו להקליד טקסטים. היא חסרת סבלנות, לא סובלנית ואובססיבית לפרטים במקום להסתכל על התמונה הגדולה. אם בפגישה הוא אמר משהו לא בסדר - הוא עשה פליטת לשון או משהו קטן אחר - היא פורצת במכתב ארוך. מאט הוא עיתונאי ומבלה יותר זמן בעבודה מכל אחד אחר שאני מכיר, אבל אני חושב שהוא עסוק בעיקר בדברים קטנים ובמהומה. כל מי שהגיע איתו למערכת במקביל כבר עבר למקום, אבל לא מאט - שאלת קידומו מעולם לא עלתה. האירוניה היא שמיקרו-מנהלים עובדים הכי קשה אבל משיגים הכי פחות. אותו הדבר ניתן לומר על האנשים שהם מובילים.
"איך זה כשקרן תמיד מתנשאת מאחוריך?" אני שואל.
"לעבוד עם קארן זה כמו לעבוד בחדר עם פעוט שבקושי יכול ללכת", אומר מאט. רק האיץ, והוא מושך אותך. כך גם קארן. "כבר עשית את מה שביקשתי ממך לפני שבע דקות? מה עם זה ששלחתי לך הודעה לפני כשלוש דקות?" מהעווית האינסופית הזו, הראש שלך מסתובב, אתה לא יכול לעשות כלום יותר."
קארן היא כמו אזעקה שבורה שהוגדרה כל כך גבוהה שאתה לא יכול להגיע אליה. אוקיי, אתה חושב, אני אתרגל לצפצוף האינסופי הזה איכשהו. אבל אי אפשר להתרגל לזה.
כשלא רואים את היער בגלל העצים
מבין כל העובדים הרעילים, מיקרו-מנהלים הם הסוג הנפוץ ביותר. כ-79% מכלל העובדים נפגעו בשלב מסוים בקריירה שלהם, ועבור 69% מאותם קורבנות, ניהול מיקרו הפך לאירוע לפיטורין. בקרב הבוסים, 89% מאמינים שאנשים מחליפים מקום עבודה בגלל שהם רוצים להרוויח יותר, אבל רק 12% באמת מתפטרים בגלל כסף. החלק הארי משאיר עקב חוסר שביעות רצון מההנהלה.
למרבה הצער, רובנו אף פעם לא מנסים לאתגר את המיקרו-מנג'ר, גם אם אנחנו רציניים לגבי הפרישה.
המיקרו-מנהלים שעבדתי איתם היו דומים במובנים רבים לקארן: הם לא נחשבו ככאלה עם המרחב האישי שלי, וגם לא עם הזמן שלי, היו בלתי צפויים, והציפיות שלהם היו לא מציאותי. ולמרות שלא יכולתי להימנע לחלוטין ממגע איתם, בכל זאת ניסיתי לשמור על דלת משרדי סגורה, והלאה מקום עבודה עשיתי את דרכי בסיבוב, רק כדי להימנע מלהיתקל בדמות כזו. יש לי זיכרון שמע טוב, אז יכולתי להבחין בין צעדים במסדרון ולהסתתר.
וכשאני עצמי הפכתי למנהיג וקיבלתי את ההזדמנות להסתכל על המצב ממעוף הציפור, מה שראיתי פשוט זעזע אותי: מיקרו-מנהלים הם כמו קרחונים. החלק העילי - הבוס, עמוס בעבודה, החלק התת-מימי - הבוס מתרשל. ניהול מיקרו משפיע על הקיום היומיומי שלך, ובנוסף, הזנחת החובות הבסיסיות משפיעה על כל הקריירה שלך. הזמן אינו בלתי מוגבל, ועל ידי הוצאתו על ניהול מיקרו, בוסים כאלה מזניחים דברים חשובים - מלמדים עובדים כיצד לתקשר, לתכנן את העתיד ולקבל החלטות מהירות אך מדויקות.
קחו, למשל, את מאט, שעדיין לא מצליח לפרוץ לפסגה. בעולם העיתונות, פשוט תמשיך להסתובב והוא לא יכול להרשות לעצמו בוס שהכי אכפת לו מגודל הכתב וייעוד הפסקה. לא רק שקרן לא הבחינה ביער שמאחורי העצים, היא התייחסה לכל עץ כמו בונסאי, גזזה את הזרדים הבולטים במספריים.
מאט הבין את זה בצורה מושלמת. אם הוא יישאר תחת פיקודה של קארן, הוא נידון לשארית ימיו לכתוב הערות על גיבורים המורידים עצים. חתולים.
בשבוע שלאחר מכן התקשרתי למאט ולקולגה שלו חליל לשתות משהו.
"קרה משהו מוזר," אמר מאט. קארן נעלמה. או שהיא משכה אותי עשר פעמים ביום, או שפתאום היא לא הופיעה במשך שבועיים". זה הזכיר למאט את היכרויות באינטרנט: הוא יכול לדעת בדיוק אם הוא אוהב אותו או לא לפי כמה מהר המודעה שלו נענתה (או אחרי חצי דקה או אף פעם).
"כמה נחמד יהיה להפוך לרוח רפאים! אמר חליל בלי טיפת אירוניה. "הם השאירו אותך לבד כי במשך שבועיים קארן הייתה תקועה במשרד שלי, מחכה את הצ'יפס האהוב עליה והסתכלה מעבר לכתפי!"
רוב המיקרו-מנהלים אינם מרובים - הם לא יכולים לייסר כמה אנשים בבת אחת, אז הם מסדרים רוטציה של קורבנות. או שהם ממהרים אליך במלוא המהירות, או שהם נסחפים למקום רחוק, למקום שלא ניתן להגיע אליהם. ככלל, המקום הזה הוא המשרד של הקולגה שלך.
התנהגות שצריך להיזהר ממנה
בעת הקצאת עבודה חשובה, הם אף פעם לא מאפשרים זמן סביר עבורה. הכל דחוף, הכל צריך להיות מוכן בשנייה הזו. פרויקטים גדולים (כמו תיקונים מפורטים של הצעות ותקציבים) ופרויקטים קטנים (כמו שינויי צבע במסיבת הפרידה של הבוס) חשובים להם באותה מידה.
ברגע שמסתגלים לחיים מתחת לפצצות, הם נעלמים איפשהו.
למיקרו-מנהלים אין מספיק כוח למשוך מספר אנשים בו-זמנית, אז הם עוברים מקורבן לקורבן.
היו מוכנים למאות מיילים והודעות היום וללא מיילים או הודעות מחר. אבל גם בהיעלמויות אין שום דבר טוב: בתקופות אלו שאלות שאי אפשר להמשיך הלאה בלעדיהן נותרות ללא מענה.
אם עבודה חשובה נפלה בחלקך - אמנם חלק קטן, אך משמעותי בפרויקט גדול - לעולם לא תדע על כך. מיקרו-מנהלים אינם מסוגלים לצייר את התמונה הגדולה. אתה עובד על חלק מסוים כבר כמה שבועות תַקצִיבאבל אין לך מושג לאן ילך הכסף? מוטל עליך להכין עשר שקופיות למצגת שנראית כאילו יהיו בה מאות? באופן עקרוני זה נורמלי, אבל בעבודה בהנחיית מיקרו-מנהל, אי אפשר להבין למה אתה עושה את כל זה.
למה הם עושים את זה?
הסיבות למיקרו-ניהול מגוונות כמו המנהלים עצמם, אבל יש כמה מאפיינים משותפים שיעזרו לך להתמודד איתם.
יותר מדי רמות דיווח
קבלת החלטות מהירה ואיכותית יותר אופייני עבור ארגונים שבהם יש מעט רמות של אחריותיות - כלומר, שבהם העובדים צריכים לעבור רק דרך אדם אחד, ולא דרך שניים או שלושה, כדי לקבל אישור. אם יש הרבה רמות, אז למנהלים אין מה לעשות, אז הם ממהרים לניהול מיקרו. במיוחד אם המיקרו-מנהל הוא אדם מצפוני (או אובססיבי לשליטה): מבחינתו, עיסוק כזה עדיף על שום עיסוק.
פעם עבדתי בבית קפה שבו היו שלושה מנהלים: מנהל המשמרת (שעשה את לוח הזמנים השבועי), עוזר המנהל (ש פיקוח על לוח הזמנים השבועי) ומנהל בכיר (שפיקח על האופן שבו העוזר פיקח על לוח הזמנים השבועי). אומנות גרפית). בבית הקפה הקטן הזה, לא היה צורך מיוחד בשליטה בשליטה. כתוצאה מכך, אם הייתי צריך להחליף משמרות עם מישהו, הייתי צריך לקבל אישור של שלושה אנשים שבשום אופן לא היו עמוסים בעבודה. זה היה סיוט אמיתי.
הם משוכנעים שככל שאתה שולט יותר, כך התוצאה טובה יותר.
האמונה הכוזבת ששליטה קרובה יותר מובילה לאיכות טובה יותר משותפת לרבים. אם אתה תלוי באדם, אתה מאלץ אותו לעבוד קשה יותר או טוב יותר. זה מה שמנהלים עושים בפסי ייצור.
מיקרו-מנהלים הם תומכים נחרצים של תיאוריה זו, אשר מדענים שקוראים לו אמונה בהשפעת המעקב. ג'פרי פפר מבית הספר לעסקים של אוניברסיטת סטנפורד היה מצוין לְנַסוֹתממחיש את האמונה הזו. המשתתפים, שפעלו כמנהלי שיווק, העריכו את איכותה של פרסומת לשעון שנוצרה על ידי גורם חיצוני. קבוצה אחת של משתתפים ראתה רק את המוצר המוגמר, הקבוצה השנייה צפתה בעבודה, אך לא יכלה לראות אותה. השפעה, והשלישי נתן עצות, שלדברי חבריו, שימשו ליצירת הגרסה הסופית פִּרסוּם. ואתה יודע מה הכי מעניין? לכולם הוצגה אותה פרסומת. ההבדל היחיד בין שלוש הקבוצות הוא הדעה שלהם לגבי מידת השתתפותם הפעילה ביצירתו.
מה מצאו החוקרים? למשתתפים בקבוצה השלישית הייתה דעה גבוהה יותר על התוצר הסופי מאשר המשתתפים בקבוצה הראשונה והשנייה. הם היו משוכנעים שהפרסומת כל כך טובה כי הייתה להם יד ביצירתה.
הבעיה עם מיקרו-מנהלים היא שהם מיישמים את ההיגיון הזה על הכל. כל מוצר - גם הקטן והזול ביותר - תחת הפיקוח הצמוד שלהם בהחלט ישתפר.
הם לא מוכנים לתפקידם
רוב המנהלים הפכו כאלה כי הם הראו את עצמם היטב באותו מקום, ובכלל לא כי הם יודעים להסתדר. ומכיוון שהם לא ממש למדו את האמנות הזו, הם פונים לניסיון של מנהיגים מצליחים. ביל גייטס, ג'ף בזוס, סטיב ג'ובס ו אילון מאסק - כולם מוּכָּר בחיבתו למיקרו-ניהול.
אנו חושבים שניהול מיקרו הוא אינדיקטור למסירות. אולי, אבל זו מסירות על חשבון יעילות.
החלטות שמביאות לרווח מקסימלי שונות הן באיכותן והן במהירות אימוץן. מנהלים טובים מסוגלים לשניהם בו-זמנית, אך, למרבה הצער, מיומנות זו נדירה. אם למנהל שלך יש מזל, הוא מאומן בדבר אחד. אבל, סביר להניח, שתי המיומנויות הללו אינן נגישות לו מיד. לא מפתיע, סקר של יותר מ-1,200 עובדים הראהשלזמן שלוקח לקבל החלטה אין שום קשר לאיכות שלה. נראה שהתרגול לא אומר הרבה. ההכנה היא מה שחשוב.
פשוט אין להם שום קשר אליך.
הסבר זה נראה ברור, והוא נכון. לא כולם עמוסים בעבודה כמוך, כשנראה שהאדמה בוערת מתחת לרגליים שלך, אבל עדיין אין לך זמן לעשות כלום. למדתי את הלקח הזה במהלך המגיפה. חבורה שלמה מעמיתיי הייתה צריכה להמציא לפחות מראית עין של עבודה.
אני זוכר את הפעם הראשונה שקיבלתי משימה חסרת טעם ומטופשת מהמיקרו-מנג'ר. כשהייתי צעיר עבדתי בקמעונאות. פעם אחת, יום גשום אחד - הייתה רוח נוראה וגשם ברחוב - לא היו לקוחות בכלל, והסתובבנו. הבוס שלי אלן לא יכלה לסבול את המראה ונתנה לה למשמרת את המשימה ללכת למחסן ולמיין מחדש את כל הבגדים, לתלות אותם תחילה לפי מידה ואחר כך לפי מידה. פרחים מהבהיר ביותר לכהה ביותר. ברגע שהיא אמרה את זה הבנתי שהיא לא מתכוונת לבדוק אם עשינו את זה או לא. לא היה טעם במשימה, שכן בפועל היינו צריכים לחפש בגדים לפי מידה, לא לפי צבע.
לרוע המזל, אלן לא התכוונה לבזבז את זמננו - היא פשוט לא הצליחה לחשוב על משהו שיעסיק אותנו. ואז נודע לי שבאותו יום גשום, כמה אנשי מכירות, בהדרכת המנהל שלהם, בילו הכשרה לא רשמית ומהנה בנושא "איך לשכנע לקוח לפסול ולקנות יותר ממנו התכוונתי."
(כעבור שנה, עמיתי אדם שאל, "אתה זוכר את היום הגשום ההוא שבו סטיבן שיתף אותנו בטריקים שלו?" - ועניתי: "בטח! באותו יום תליתי בגדים לפי פרח."
וכמה שנים לאחר מכן, גיליתי שלא הוזמנו כי אלן לא אהבה עמיתים מקבוצות אחרות. לבני אדם יש מה שנקרא רצף התנהגותי צולב מצבים: אם הבוס שלך מעצבן אותך, אז כנראה שגם אחרים עושים זאת. וכולנו שילמנו על זה.
הם מונעים מפחד
לא סביר שתצליחו למצוא מיקרו-מנהל חסר פחד. רובם מפחדים עד מוות מאיבוד כוח ומעמד. חלקם מפחדים מהכל, כי זו עבודה חדשה עבורם, אחרים מפחדים ממתחרים. אחרים עדיין מפחדים מכישלון כי הם עשו עבודה מצוינת בעבודה הקודמת שלהם (סביר להניח שזו הסיבה שהם קודמו למנהיגים). רבים רואים בעמדה שלהם מסוכנת: טעות אחת של אחד מחברי הצוות ולהתראות הגדרת תפקיד.
אלן הפכה למיקרו-מנהלת נואשת כשג'ו מוסמך הרבה יותר נשכר לעבוד איתה. כשהמשמרות שלהם חפפו, אלן גרמה לי לנקות את הדלפק כל רבע שעה (שימו לב: מכרנו בגדים, לא לחמניות). היא, כמו צבוע, סימנה את הטריטוריה שלה כך: "אלה העובדים שלי! והם יעשו כל מה שאני אומר להם לעשות!"
יש מיקרו-מנהלים שחוששים נורא מטעויות, או בגלל שהם עצמם נמשכים לפרפקציוניזם או בגלל שתרבות של פרפקציוניזם משגשגת בסביבת העבודה שלהם.
אני באמת מזדהה עם מנהלים כאלה. הם מאמינים שהדרך הטובה ביותר למנוע טעויות היא להבטיח באופן אישי שכל אחד מהעובדים ימלא את חובותיו בקפדנות. הדבר הכי עצוב הוא שבגישה הזו - משתדלים לא לעשות טעויות קטנות - הם עושים טעויות גדולות: הם מזניחים אנשים (ופרויקטים). אבל שניהם הם הדברים החשובים ביותר בכל עבודה.
מה אתה יכול לעשות בנידון?
יש יותר ממספיק טיפים כיצד להתמודד עם המיקרו-מנג'ר. "קח את הזמן לדבר עם הבוס שלך כדי להבין בדיוק מה הוא מצפה ממך ולהרגיע אותו שהוא יכול לסמוך עליך." "שכנע את הבוס שלך שאתה יכול לעשות את העבודה בעצמך ובזמן." "להציב גבולות."
אין לי שום כוונה להתווכח עם אף אחד מהטיפים האלה כי אין להם שום קשר לשורש הבעיה. ניהול מיקרו הוא רק לעתים נדירות תוצאה של חוסר אמון כשלעצמו, אבל כאן אנחנו מדברים על מחסומים מסוג אחר. למשל, כמו האמונה הכוזבת שיותר שליטה מביאה לתוצאות טובות יותר, או שעדיף שאנשים יהיו עסוקים בעבודה חסרת משמעות מאשר בכלל. כמו כן, אני רחוק מלהיות משוכנע שאם הבוס לא סומך עליך, אז ניתן לפתור את הבעיה על ידי פשוט לומר, "היי, אתה יכול לסמוך עליי". האסטרטגיה הזו לא עובדת ביחסים רומנטיים, אני בספק אם היא תעבוד ביחסי עובדים.
כדי לקבוע כיצד הכי טוב לתקשר עם מיקרו-מנהל, הדבר הראשון שעליך לשאול את עצמך הוא, "האם העבודה שאני עושה הגיונית, או שאני תולה שמלות לפי צבע?"
לאנשים רבים יש ניסיון של מאמץ חסר משמעות - סבא שלי קרא לעבודה כזו בניית אופי. אבל אם אתה רוצה לעלות גבוה יותר, אז אתה צריך להפחית את כמות הזמן המושקעת בעבודה לא מיומנת (יוצא מן הכלל: אתה אוהב את זה ואין לך רצון לבנות קריירה, גם זה בסדר). במקביל, יש צורך להגדיל את כמות הזמן המוקדש לפרויקטים החשובים אסטרטגית לצמיחת הקריירה.
כדי לעשות את העבודה שתעזור לכם להתקדם, תצטרכו לחרוג מהגבולות שהציב המיקרו-מנהל ולחפש אינטראקציות עם אנשים שנמצאים מחוץ למעגל החברתי שלכם.
גלה כיצד עבודתך מתיישרת עם יעדי הארגון (אם בכלל). אני ממליץ לחפש יועצים – אנשים שיודעים את כל היתרונות ועוזרים לכם לראות את התמונה הגדולה. […]
היה לי חבר, אריק, שבילה שעות בשכלול דוחות שבועיים לבוס המיקרו-מנהל שלו. הוא שלח לה דוחות ורק אז עבר למשימה הבאה. אריק האמין שעבודה קשה תתוגמל קידום על שירות. אבל עברו שנתיים, ולא הושגה התקדמות. ואז הוא גילה שהדיווחים שלו, כמו דיווחים של עובדים אחרים, מצטברים על שולחנה של הבוס, והיא אפילו לא קראה אותם. כל מאמציו רק הגבירו את סכנת השריפה של הבניין.
לפעמים מיקרו-מנהלים מעצבנים את הבוסים שלהם עד כדי כך שהם נותנים להם משימות חסרות משמעות, שאותן הם מאצילים לך. שאלתי פעם מנהל בכיר איך הוא מטפל במיקרו-מנהלים, והוא ענה: "כדי להיפטר מהם, אני בא עם כל מיני ועדות וממנה אותם למנהיגים. לפעילות שלהם אין שום קשר לשום דבר, אבל הם לא נמהרים מול העיניים שלי". ומיד חשבתי על אנשים כמוני שנתקעו בעבודות "בניית דמות" בוועדות חסרות התועלת הללו.
אם למיקרו-מנהל שלך אין קשרים ציבוריים, או גרוע מכך, לבוס משלו, בלבד להיפטר ממנו, להעסיק אותו בפעילויות חסרות טעם, ואז עבודה תחת פיקודו מאיימת על כל הקריירה שלך.
אין סיכוי להיכנס לניהול החברה אם עבדת עשר שנים – ואפילו עבודה מצוינת! - לאיזו ועדה מזויפת.
אם אתה חושב שהמשימות שאתה עושה חשובות, אבל אינך מרוצה מהסגנון של הממונה הישיר שלך, אז אני יכול לעזור לך לשכנע אותו לשנות את הסגנון הזה.
איך לנהל שיחה עם הבוס
בלב כל הבעיות עם עובדים רעילים הוא עניין של שליטה. כל השליטה מרוכזת בידיו של הבוס, אבל אתה גם רוצה לקבל לפחות קצת. מנהלים לא יודעים שהעובדים שלהם לא מרוצים מהם, מסיבה אחת פשוטה: אנשים נבהלים מהמחשבה להתעמת עם מישהו שהם תלויים בו. אז הרוב אפילו לא מנסים.
אבל הנה החדשות הטובות: בעיות לִשְׁלוֹט - מקום שכיח כל כך בכל מערכת יחסים, עד שסוציולוגים ופסיכולוגים השקיעו זמן ומאמץ רבים כדי להבין איך לבנות שיחה נכונה על הנושא הזה. לא רק שאנחנו מתרחקים מבוסים שחונקים אותנו בשליטה, אנחנו גם מתרחקים מבני זוג בגלל זה. "הוא (או היא) תמיד מנסר ומדביק בי" - זה אחד משלושת העיקריים סיבות גירושין.
בחלק זה, אחלוק את מה שלמדתי מהכתבים האקדמיים כדי לתת לך הדרכה כיצד לנהל שיחה רגועה ופוריה עם הבוס המיקרו-מנהל שלך. היו מוכנים שכמה אסטרטגיות נוגדות את הרעיונות האינסטינקטיביים שלכם. אם הכל ילך כשורה, שניכם תהנו מהאינטראקציה החדשה. הבוס שלך אולי אפילו לא חושב על זה, אבל בהמשך הוא בהחלט יעריך את ההזדמנות להחזיר כמה שעות מחייו.
טיפ מס' 1: מה לא להתחיל שיחה עם Micromanager
בטח הומלץ לך לא להסתובב כשמתחילים שיחה: אומרים שכנות היא המדיניות הטובה ביותר, גם אם האמת כואבת. מאט עשה בדיוק את זה. הוא אמר לקארן שהיא פשוט חונקת אותו בתשומת הלב הבלתי פוסקת שלה. ובהתאם לכל הכללים הוא הציע פתרון - להופיע אצלו פעם ביום במקום חמש ולתת לו לפחות שלוש שעות במקום שלוש דקות לכתוב פתק נוסף.
קארן נמלטה בחזרה שהיא יודעת איך לעשות את העבודה שלה, אבל אם הוא היה טוב בשלו, היא לא תצטרך לפקח עליו כל כך בקפידה. בכך הסתיימה השיחה. מאט זחל חזרה למשרדו, סגר את הדלת והתחבא מקארן למשך שארית היום.
האינטראקציה של קארן ומאט היא דוגמה אופיינית למה ג'ון גוטמןשיחות "ארבעת פרשי האפוקליפסה", המבשרים את ההתפתחות הלא בריאה של הסכסוך: הייתה ביקורת, ועמדה מתגוננת, ובוז (חוסר כבוד), ובניית חומות במקום התקרבות.
אם תתחיל שיחה רצינית עם ביקורת, היא תצא מהר משליטה.
קארן הגיבה למאט בבוז - היא שאלה את ההיגיון שלו בכעס ולעגה לו. מתוך הגנה עצמית, היא החלה להאשים את מאט והצהירה שהיא לא הייתה צריכה לשלוט בו אם הוא יעשה את עבודתו היטב. מתוסכל מהאופן שבו קארן הגיבה לביקורת שלו, מאט ניתק את עצמו ממנה בכך שהסתגר במשרדו.
טיפ מס' 2: דברו על יעדים גדולים
שאל את הבוס שלך אם הוא יכול לדבר איתך על מטרות גדולות. כדי לפרק את הבוס שלי מנשקו, אתחיל בשאלות כמו: "הייתי רוצה להבין טוב יותר את התפקיד שהעבודה שלי ממלאת בתמונה הכוללת של הארגון שלנו. על מה חשוב שאתה עובד ואיך העבודה שלי תורמת למטרה חשובה זו?"
מכיוון שמיקרו-מנהלים כל כך מרוכזים ברגע, לעתים קרובות הם שוכחים לקחת צעד אחורה, להסתכל על התמונה הגדולה ולהזכיר לאנשים מדוע העבודה שלהם חשובה.
וכמו רובנו, יש להם הטיית שקיפות: הם מניחים שהאנשים שעובדים אצלם יודעים משהו שהם לא יודעים. אם אי פעם עבדת עם מַנהִיג, שאומר לך: "עשה את זה נכון", אבל לא אומר לך בדיוק איך לעשות את זה, דע שנפלת קורבן להטיה כזו.
הטיית השקיפות טבועה בעצמי. פרויקטי מחקר הם מפעלים גדולים, לעתים נמשכים שנים, ולעתים רחוקות כל המעורבים יודעים כיצד עבודתם משתלבת בתמונה הגדולה. לדוגמה, עבודה אחת מייגעת אך הכרחית היא קידוד נתונים התנהגותיים. האדם שעושה את זה צריך לצפות באינטראקציה במשך שעות ולתעד דברים כמו כמה פעמים מישהו נושם עמוק, או מתעסק, או צוחק בעצבנות בזמן שהוא מדבר עם מישהו. לתלמידים שלי זה מיותר (וגסוס) אם הפרופסור שלהם מסתכל מעבר לכתף ואומר, "למה לא תיעדת את הנשימה הקצרה הזו? האם אתה ישן?" כשניסיתי את הגישה הזו לראשונה, אחד עשר אנשים עזבו אותי תוך חודש. לא היה אכפת להם כמה פעמים מישהו נאנח.
ולמה שזה יעניין אותם? מעולם לא הסברתי למה זה כל כך חשוב: הנחתי שהם כבר ידעו. כל סטיות ב לא מילולי התנהגות יכולה לשנות את האינטראקציה בדרכים מאוד מעניינות ודרמטיות, אבל נתונים על זה הם בעלי ערך רק כשהם מדויקים. ברגע שסיפרתי על כך לאנשי - והסברתי עד כמה עבודתם חשובה ואיך היא קשורה למטרה העיקרית של הפרויקט - הם מיד התחילו לרשום כראוי את האנחות הללו. בנוסף, לכל השאר, הם הפסיקו לקטר ולהתלונן.
טיפ מס' 3: הגדר ציפיות מוסכמות
לאחר שזיהית כיצד העבודה שלך עוזרת לכל הצוות להשיג מטרות גדולות, תוכל להמשיך לדבר על ציפיות. "מהן לדעתך המשימות הגדולות שלי ומהי העבודה היומיומית הקטנה שלי?"
נאלצתי לתווך כמות לא מבוטלת של סכסוך בין הבוסים והעובדים של מיקרו-מנהלים, ו בכל השיחות הללו, היה נושא אחד קבוע: בוסים לעתים קרובות לא מסכימים לגבי סוג העבודה הכפופים להם רואים עדיפות.
ניהול מיקרו הוא אחת מהטקטיקות שמנהלים נוקטים בהן כשהם רוצים שכפופים יחשבו מחדש על סדר העדיפויות שלהם.
מאט וקארן עברו בסופו של דבר לדבר על מטרות, ואז התברר שקארן מאמינה שתפקידו של מאט הוא לכתוב הערות ש היא רצתה לפרסם, ומאט הרגיש שזה תפקידו להיות חשיבה עצמאית ויצירתי בעקבות הנבחר שלו כיוון. לאט לאט הם הגיעו לפשרה. אם מאט יסיים לעבוד על מה שחשוב לקארן לפני המועד, הוא יכול לעבוד על הפרויקט שלו. כשאתה שואל את הבוס שלך מה שלו מטרותאתה יכול להציג את שלך.
טיפ מס' 4: בעת עימות, הימנע מהכללות
הגש תוכנית כיצד אתה והמיקרו-מנהל שלך יפתחו את מערכת היחסים עוד יותר לאחר שתנקה את המטרות שלך. אבל מכיוון שמיקרו-ניהול בונה מכשולים בכל נתיב, נצטרך קודם לדבר על החמור שבהם.
יש מדע כיצד להתנגש נכון ולהעלות טענות. בכתביו על מריבות משפחתיות, ג'ון גוטמן מוּגדָר שתי טקטיקות בסיסיות לעימות מוצלח. קודם כל, לא משנה כמה אתם מרגישים מאוכזבים והרוסים, בשום מקרה אין לפנות להכללות גורפות לגבי מעשיו של בן/בת זוג. במקום זאת, יש לדבר על בעיות ספציפיות בהתנהגותו, מבלי להתעמק בסיבות לכאורה להתנהגות כזו. ושנית, ביקורת חייבת להיות מוקפת במחמאות מכל עבר כדי לרכך את המכה.
באופן דומה, כשאתה מדבר עם הבוס שלך על התנהגותו, אל תגיד, "אתה שתלטני מדי וחסר אמון". במקום זאת, דבר על הפעולות הספציפיות של הבוס וכיצד הן גורמות לך להרגיש. ("אתה שולח לי מאה מכתבים בשעה. זה הרבה, וזה מקשה עליי להתמקד בדברים האחרים שלי.”) אז תזכיר לבוס שלך לא מה הוא לא צריך לעשות, אלא במה הוא טוב. ("אבל אני באמת מעריך את תשומת הלב שלך לכל פרט במה שאני כותב," בקיצור, בנה כל מחמאה מתאימה.)
הזכרתי למאט שלא כל מה שקארן עושה כל כך גרוע. למשל, הוא מקבל ממנה פידבק מפורט במהירות, וזה טוב. אם הוא יגיד לה את זה, זה יקל על המתח ויגרום לה לחייך, גם אם הוא חולף.
טיפ מס' 5: תכנן בדיקות סדירות
אנחנו לא רוצים לבלות יותר זמן עם המיקרו-מנהל. אבל צריך לעבוד על כל מערכות היחסים. אתה ממשיך את מסורת הרומנטיקה תאריכים עם בן זוג או אישה, נכון? כי אחרת הקשר שלכם יהפוך למערכת יחסים עם שותפים לדירה.
כמו בכל המטרות, המפתח לשמירה על המסלול הוא להמשיך ולבדוק את המפה.
עשו לכם הרגל לקיים פגישות קצרות אך תכופות עם הבוס, במהלכן תחליפו עדכונים על ההתקדמות שלכם.
האם הגענו ליעדים שלנו לשבוע, לחודש? אם לא, מה עוצר אותנו? האם ניהול מיקרו שוב הורס הכל? אם זה המקרה, אז כדאי להפסיק בשלב מוקדם להחליק למערכת היחסים הישנה של "הוא דורש - אני" עם הבוס. מתחבא": הבוס דורש יותר ויותר דרישות, אתה נמנע ממנו בתקווה שהוא יעזוב אותך בשקט, הוא לוחץ על הכל בתגובה יותר חזק. הדגם הזה מאפיין לכל מערכות היחסים: עם בני זוג, עם ילדים, עם עמיתים.
טיפ מס' 6: היה ברור לגבי הזמן שלך בעבודה
הרעיון של זמן השהות בעבודה השתנה מאוד בשנים האחרונות. אנשים רוצים להיות מסוגלים לעבוד מכל מקום ובכל זמן. למעשה, 51% מהעובדים הוחלף יעבוד למען גמישות רבה יותר. דור המילניום אפילו מוּכָן מסיבה זו, שנה את מקום המגורים שלך.
תוכנית עבודה גמישה היא כמובן נפלאה, אבל רק אם מיקרו-מנהל לא מסתובב מאחוריך. מיקרו-מנהלים לא ממש טובים בניהול ההתנהגות שלהם, אז עדיף להם אם תציב גבולות ברורים. לאחרונה סיפרו לי על מיקרו-מנג'ר שהתחיל ועידת וידאו בסוף יום העבודה. הוועידה נמשכה שלוש שעות, עד שעות הלילה המאוחרות. הכפופים לא רטנו ובשל כך נותרו ללא ארוחת ערב.
אם אתה עובד מהבית או נמצא באזור זמן שונה מהמנהל שלך, דון בשעות העבודה שלך ורשום הסכם זה.
כדי להתחיל, פתח תוכנית לפגישות שבועיות או חודשיות בזמנים שנוחים לכולם.
יש לי חבר שגר בניו יורק ועובד בחברה לונדונית. המשמעות היא שרוב הפגישות שלה עם ההנהלה הן ב-8 בבוקר במקום ב-16:00 שעון ניו יורק.
לאחר מכן, היה ברור לגבי המועד שבו תגיב למיילים (ייתכן שיתברר שמכתבייך יגיעו בהכרח לנמען באמצע הלילה). מיקרו-מנהלים נוטים לעתים קרובות "לשכוח" פרטים מינוריים כמו אזורי זמן, כך שהסכמים כמו זה יכולים לעזור למנוע התנגשויות בעתיד.
אני גם ממליץ למנהיגים שקוראים את הספר הזה ליצור כללים למגבלות זמן עבודה בארגונים שלהם. יש לי חבר מנהל שכלל את התוספת האוטומטית הזו לכל דיוור שלו: "לפעמים אני עובד בשעות לא שגרתיות, אבל אני לא דורש ממך את אותו הדבר. אם כתבתי לך בסוף השבוע, אין צורך בכלל לענות לפני יום שני. מאוד אהבתי את ההודעה הזו. זה מסמן בבירור, "אני לא מתכוון להציק לך בשבתות." […]
סיכום
- קל לזהות מיקרו-מנהלים, אבל הרבה דברים מתרחשים מתחת לפני השטח ואנחנו לא יודעים על זה. זה מוזר, אבל גם מיקרו-מנהלים יכולים להיות לא קשובים.
- חוסר תשומת לב מתבטא בדרכים שונות. חלק מהמיקרו-מנהלים אינם קשובים לאנשים (משנים אותם, מסדרים אותם מחדש ממקום למקום), אחרים מפספסים רגעים חשובים בעבודתם. זה לא שהם מתמקדים בפרטים - הם מתמקדים בפרטים הלא נכונים.
- ישנן סיבות רבות מדוע הבוס שלך מייקר. חלקם חסרי הכשרה - הם מקודמים כי הם עשו עבודה טובה, לא כי הם היו מנהיגים טובים. פשוט לא לימדו אותם לקבל החלטות מהירות ומדויקות.
- התנהגותם של מיקרו-מנהלים מוסברת גם בהנחות שגויות, כמו אמונה בהשפעת ההתבוננות – האמונה שככל שמסתכלים מקרוב על תהליך העבודה, כך התוצאה טובה יותר.
- במקרים מסוימים, ניהול מיקרו הוא תוצאה של פחד. החששות העיקריים הם טעויות ולפני אובדן המעמד והכוח.
- ישנם סימני אזהרה מסוימים לכך שמיקרו-ניהול משגשג בצוות. במהלך ראיון עבודה, שאל את השאלות הבאות. איזו הדרכת ניהול מקבלים העובדים? כמה מנהלים על המנהיג העתידי שלי? יותר מדי בוסים, יותר מדי רמות של אחריות - זה לא סימן טוב. אם לחברה שלך יש שעות עבודה גמישות, גלה כיצד העובדים מציבים מגבלות זמן והאם הם מכבדים זה את הגבולות של זה. מיקרו-מנהלים צריכים להגדיר בבירור את הגבול בין זמן העבודה שלך לזמן הלא-עבודה שלך.
- לפני שתתעמת עם המיקרו-מנהל, שאל את עצמך את השאלה האולטימטיבית: האם העבודה שאני עושה הגיונית? אם אתה צריך לתלות בגדים לפי צבע, עזוב.
- כשאתה מחליט לדבר עם מיקרו-מנהל, אל תתחיל בביקורת. הוא ייכנס למגננה, אתה תבנה חומת מגן. במקום זאת, הפוך את השיחה לדיון על מטרות משותפות.
- כשזה מגיע לתחקיר מה ואיך המיקרו-מנהל עושה לא בסדר, אל תתמכר להכללות שעלולות להיראות פוגעניות בעיני הבוס. מדברים רק על דברים ספציפיים.
- גם אם זה לא מוצא חן בעיניך, ארגן פגישות סקירה תכופות וקצרות. יש לשמור על יחסים בריאים. עם תרגול, התקשורת משתפרת, כך שהפגישות הללו יהיו ללא כאב בכל פעם.
הספר Toxic Coleagues יעזור לך להבין כיצד לקיים אינטראקציה נכונה עם קרייריסטים, מטילים חופשיים ועובדים רשלניים אחרים שאינם מכבדים את גבולות אישיים. תלמדו מספר אסטרטגיות להתמודדות עם התנהגות בלתי הולמת של עמיתים וכיצד להתאושש מתקשורת כפויה איתם.
קנה ספרקרא גם🔥
- מה לעשות אם הבוס הוא נרקיסיסט
- איך לבקר ולהגיב לביקורת
- קקטוס או פתית שלג: מי זה מי בעבודה וכיצד לתקשר עם סוגים שונים של עמיתים