4 שאלות שיאפשרו לכם לבדוק עד כמה החברה שלכם אוהבת לקוחות

כדי להתחרות בשוק, מוצר מעולה כבר לא מספיק. אנשים מצפים לרגשות חיוביים מביקור בחנות, מתקשורת עם מוכרים ומלוגיסטיקה. המותג חייב למצוא חן. ולהשיג את זה זה אמיתי, לפי יבגני לובנוב ואלכסיי ציסר. ספרם "בשם השירות. כלים והמלצות כיצד להפוך לחברה מוכוונת לקוח" פורסם בהוצאת Alpina PRO. Lifehacker מפרסם קטע מהמדור הראשון.

---

אילו חברות יכולות לקרוא לעצמן מוכוונות שירות? אילו תכונות צריכות להיות לחברה כדי להיקרא כזו?

אני אוהב את התיאוריה שחברה יכולה לקרוא לעצמה חברה מוכוונת שירות אם היא יכולה לענות על ארבע שאלות על עצמה:

1. מה חושבים העובדים על השירות?
2. מה העובדים יודעים על השירות?
3. מה העובדים עושים?
4. מה הצרכן חושב על מה שעושים עבורו?

שאלות אלו אינן נוגעות רק לעובדים העובדים ישירות מול הלקוח, אלא לגבי כלל עובדי החברה. לפיכך, כאשר אני הולך לפגישה והחברה טוענת כי היא מוכוונת שירות, כל שעלי לעשות הוא לשאול את ארבע השאלות הללו. למשל, אם אני שואל אם החברה יודעת מה העובדים שלהם חושבים או יודעים על השירות, והם עונים לי שהם עוברים כל חצי שנה הסמכה - ותו לא, מבחינתי זה אומר שהחברה והמשרד המרכזי לא יודעים על המודעות האמיתית של העובדים לגבי שֵׁרוּת. אם תשאלו איך החברה שולטת בכל אחד משלבי יצירת שירות ללקוח, ומסתבר שיש להם רק סקרים ללקוחות קבועים, מה שאומר שהם אינם מכסים את כל גרעין הלקוח - פוטנציאל כמו לשעבר צרכנים. אני יכול לראות מיד, ברגע שהלקוח עונה על השאלות הללו, איפה צווארי הבקבוק בחברה. ארבע השאלות הללו הן אבחון שירות: עד כמה החברה "בריאה" וכיצד היא הקימה תהליכי בניית שירות בפנים. לכן, ארבע השאלות הללו חשובות ביותר. לאחר מכן, נשקול כל שאלה בנפרד.

השאלה הראשונה היא: מה חושבים העובדים על השירות?

למה השאלה הזו בכלל נחוצה? מדוע חברה צריכה לדעת את התשובה לכך? העובדה היא שהשירות ניתן לא על ידי המשרד המרכזי ולא על ידי המנהל העליון – השירות ניתן על ידי העובד המייצר אותו! בואו ניקח איש מכירות כדוגמה. עד שלמוכר יש מוטיבציה לחייך בכנות, עד שבאמת ירצה לעזור לצרכן בבחירה או בפתרון בעיה, עד אז לא יהיה שירות. ולא משנה מה המשרד המרכזי ימציא, לא משנה מה הוא מפנטז, לא משנה כמה רעיונות מגניבים, שום דבר לא יעבוד! חשוב ביותר לחברה להבין מה עובדיה חושבים על השירות. זה צריך להיות שיטתי: אתה לא יכול לעשות את זה פעם אחת ולשכוח, אתה צריך לפקח על זה כל הזמן. למעשה, השאלה הראשונה היא שאלת המוטיבציה. כפי שכתבתי קודם, תצטרכו להתמודד כל הזמן עם הבעיה הזו – לערב את העובדים שלכם בפילוסופיית השירות. ללא המוטיבציה האישית של כל עובד, אין מה לעשות. כמו שנאמר, אין לוחם לבד בשטח.

תמיד בתקשורת עם הלקוח צריך להיות חישוב קר. כך למשל לקוח מספר שעובד בחברה התנהג יפה, אך לפי תוצאות הקונה המסתורי הוא היה גס רוח וגס, ולכן יש לפטר אותו. לא, אין פיטורים! אולי קרה משהו לעובד במשפחה באותו יום, למשל, הוא הסתכסך עם אשתו, והיה לו קשה להישאר במצב רוח טוב. אתה צריך לתת לו הזדמנות להשתפר, במיוחד אם הוא עובד טוב. חשוב להבין שקשה לבנות מוטיבציה, אבל אפשר להרוס אותה בפעולה אחת.

עצה חשובה: אל תסיק מסקנות על סמך אינדיקטור או אירוע אחד. לכן מיטב החברות מודדות את השירות והמוטיבציה של העובדים באופן קבוע.

אתה לא יכול להתמקד רק במה שנמדד פעם אחת או בצוות בעל מוטיבציה. אתה צריך לעבוד עם עובדים, אתה צריך לדון בזה. על החברה להחזיק בכלים להקים צוות בצורה חיובית ולעזור להם להתמודד עם לחץ כלשהו. אינדיקטורים אלה אינם נמדדים במדויק על מנת לקבל החלטות קרדינליות על סמך אירוע בודד.

למעלה, נתתי דוגמה לסקר שביעות רצון של הצוות. על פי תוצאות הסקר, התברר שעובד כלשהו אינו מרוצה במיוחד, אך זו לא סיבה לפטר אותו. על החברה לערוך אירועים מסוג זה על מנת לענות על כל ארבע השאלות הנוגעות לשירות ולהבין את התמונה הנוכחית בכללותה, ולא לקבל החלטות ניהוליות אם בשירות עסקינן. החלטות ניהול יכולות להתקבל על ידי מחלקת משאבי אנוש בהתבסס על מדיניות משאבי אנוש.

על בסיס החוויה הטובה ביותר, נבנית מוטיבציה בעזרת gamification – מערכות משחק שונות. שיטות אלו נמצאות בשיא האופנה. כעת, כדי להניע עובדים, הם מפתחים פלטפורמות גיימינג שלמות כך שיצברו נקודות עבור פעולות מסוימות.

בואו נסכם.

1. על החברה למדוד באופן מתמיד ושיטתי את שביעות הרצון ורמת המוטיבציה של הצוות.
2. ניתן לבצע מדידות עם מספר כלים.

לדוגמה, סקר שביעות רצון עובדים: אחת לחודש אנו מציעים לבצע סקר קצר באמצעות הקישור, אנו מעבדים אותו ומעבירים אותו לשירות משאבי אנוש, שעובד ישירות עם העובדים הערות.

ייתכנו גם קמפיינים שונים לתקשורת: אנו מציבים קופסאות למשוב, בהן אתה יכול בעילום שם השאר קצת מידע או משוב, פשוט הביע כל נקודת מבט בלי לחשוב שאתה תיענש או לְגַנוֹת.

איך, בפועל, לארגן לימוד פנימי שכזה? ברצוננו לשתף אתכם בכמה טיפים כיצד לכתוב סקר שביעות רצון של הצוות.

תרגול 1. כללים בסיסיים לעריכת שאלון לסקר צוות

1. קבע את נושא הסקר. הסקר עשוי להתייחס הן לקריטריונים אובייקטיביים (לוח זמנים עבודה, רמת שכר, חבילה חברתית), וכן וסובייקטיבי (אווירה כללית בצוות, תקשורת בין מחלקות, תקשורת של הכפופים עם מנהיגים).
2. בחלק המבוא של השאלון, הסבירו לעובדים את אופי ומטרת הסקר. הסבירו מדוע אתם עורכים סקר, כיצד העובדים יראו את תוצאותיו, על מה עשויות תוצאות הסקר להשפיע (שיפור תנאי העבודה, תקשורת).
3. הגדר קריטריונים ברורים להערכה. למשל, מיקום משרד נוח, מקום עבודה של עובד, לוח עבודה גמיש, זמינות כל החומרים הדרושים לעבודה. ניתן לשלב מספר קריטריונים לקבוצות (בלוקים של שאלון).
4. הימנע מניסוחים ומונחים מעורפלים שהעובדים עשויים שלא להבין. לדוגמה, "האם המנהל שלך מנהל מיקרו?"
5. השאלון צריך להיות קטן (עד 25 שאלות).
6. אם אתה משתמש בסולם דירוג (דירוג מ-0 עד 10 או מ-1 עד 5 וכו'), הזמינו את העובד להגיב על הדירוג שלו. שאלתך צריכה להיות מנוסחת כך: "דרג בסולם מ... עד... והגיב על הדירוג שלך". עובדים יכולים לפרש את אותו דירוג בדרכים שונות: עבור אדם אחד, 7 הוא דירוג נמוך, ולגבי השני - מספיק גבוה, ולכן חשוב להבין למה העובד מתכוון בנחשף הַעֲרָכָה.
7. הכריזו על תוצאות הסקר ותארו אילו פעולות נקטה החברה בתגובה לתוצאות הסקר כדי שהעובדים ירגישו שמעו.

השאלה השנייה היא: מה העובדים יודעים?

ברור שככל שהחברה גדולה יותר, כך קשה יותר לבנות מערכת שבה מה שחושבים במשרד המרכזי יוטמע בדיוק על ידי הצוות. תן לי לתת לך דוגמה של חברה קטנה. נניח שיש בעלת מספרה והעובדים שלה מספרים. הבעלים הגה קונספט לשירות לקוחות, למשל, לכל לקוחה של המספרה צריך להציע קפה, אבל היא שכחה לספר על זה. כתוצאה מכך, אף אחד לא מקפיד על מערך השירות, קפה לא מועבר ושום דבר לא עובד. כאן הפתרון פשוט מאוד: תגיד לעובדים מה להציע קפה, והבעיה תיפתר. הכל מאוד פשוט, שרשרת קצרה.

אבל כשזה מגיע למבנים בירוקרטיים "מבריקים", זה נכשל. הרשו לי לתת לכם דוגמה חיה לאחד המובילים בענף הבנקאות. מנהל עליון מאוד מתקדם, שתמיד עוקב אחר חידושים, הגיע עם קונספט מסוים של שירות בסניפים. הייתה לו "תמונה" ברורה כיצד לשרת את הלקוחות כך שהם יהיו מרוצים ויביאו יותר רווח לבנק, אז הוא פיתח תקני שירות ותיאר אותם. עכשיו דמיינו לעצמכם את ה"גיהנום" הבירוקרטי הזה: מנהל בכיר מבקש מהמחלקה הרלוונטית לתאר בבירור את השירות (המידע מוטה); המחלקה האחראית מפרסמת מידע לחטיבות, הלומדים אותו ושולחות אותו לאזורים; אזורים שולחים מידע לאשכולות של מספר בנקים באזור אחד; אשכולות מעבירים מידע לערים, ערים למחלקות, מחלקות לעובדים ספציפיים.

אני עדיין זוכר את הסיפור ממנו סבל פעם הבנק הזה. ההנהלה העליונה העלתה את הרעיון שכל מי שהגיע לסניף צריך להציע מוצר נוסף - כרטיס אשראי. הם תיארו את יתרונות השירות ואכן המוצר נראה מאוד אטרקטיבי עבור הלקוחות. אבל בסופו של דבר, החידוש הפך ל"אנטי שירות": הגיע לקוח וסיפר על שלו לעובד הבנק צריך - לדבר על ההפקדה, אך העובד השיב כי יתחיל את הייעוץ רק לאחר מכן לְעַצֵב כרטיס אשראי. כך נוצר פער בין אופן יצירת השירות במקור, לבין האופן שבו מידע זה הגיע לעובד הבנק.

לא ניתן לדעת בדיוק מה ואיך השתנה במהלך העברת המידע, ולכן חשוב לחברות להתעדכן תמיד ולעקוב אחר הידע של העובדים. נקודה חשובה: צריך להבין איך העובדים מבטאים ידע על השירות, ולא רק לבדוק את זמינותם. תן לי להסביר עם דוגמה. כאשר אתה נכנס לחנות לחומרי בניין כלקוח, אתה מצפה שעובד יוכל למצוא את המוצר הטוב ביותר עבור הצרכים שלך. כבר בשלב זה קיים לא פעם פער בין מה שהלקוח רוצה לבין איך שהמשרד המרכזי רואה זאת. לדברי מנהלים רבים, העיקר הוא להכשיר את העובד כיצד להבין את המאפיינים הטכניים של המוצר. כמובן שזה חשוב, אבל הרבה יותר חשוב איך המאפיינים הללו יוצגו ללקוח. אחרי הכל, הצורך שלך הוא לא לדעת את המאפיינים של המוצר, אלא לגרום לך להבין: זה המוצר הטוב ביותר שאתה צריך. ישנן מספר חברות פרוגרסיביות שבדרך כלל נטשו את הכשרת העובדים במאפיינים טכניים. במקום זאת, הם משקיעים זמן בלמידה כיצד למצוא במהירות מידע על מפרטי המוצר וכיצד להציג אותם כראוי ללקוח כדי לעזור לו לעשות את הבחירה הסופית.

ממצאים

יש צורך להשקיע כל הזמן בפיתוח הצוות ולפקח על מה בדיוק הצוות יודע, באיזו צורה הם מכירים אותו וכיצד יציעו זאת. הרשו לי להזכיר לכם שישנם כלים וסוגי בדיקות רבים: בדיקה במקומות, בדיקה לפי הפניה, בדיקה טלפונית. הכלים מגוונים מאוד. למשל, ישנם דפי הערכה עצמית: פעם בשבוע עוֹבֵד מוציאים שאלון מסוים, לפיו הוא מעריך את עצמו ומגיש אותו למחלקת משאבי אנוש. בדיקה זו צריכה להיעשות באופן שיטתי, אבל לא כדי להעניש עובדים, אלא כדי להבין מה באמת קורה בחברה.

הרשו לי לתת לכם דוגמה לחברה מוכוונת שירות. החברה הניעה עובדים, המציאה מערכות הדרכה ובכוונתה לתת שירות. המשמעות היא שהחברה אמרה לעובדים מה לעשות, הם עברו הכשרה ויכולים לספק את השירות.

לכן, המוטיבציה והידע של העובד הם המפתח להצלחה של חברה מוכוונת שירות.

חשוב שעמדת החברה תהיה תפקיד תומך: להציע לעובד מספיק כלים לכך רכישת ידע, כמו גם תקשורת מספקת כדי שהעובד ירגיש אחריות לספק טוב שֵׁרוּת. לכן חשוב לחברות לעקוב אחר תרומתם ולדעת את התשובות לשתי השאלות לעיל: מה העובדים חושבים על השירות ומה הם יודעים על השירות. כאשר חברה משקיעה בעובדים ומבינה בדיוק מה העובדים מלא מוטיבציה וכולם יודעים, במקרה זה החברה יכולה להיות בטוחה שהשירות יינתן.

להתעמקות מלאה יותר בארגון ההכשרה והבדיקות של העובדים, אנו מציעים לכם דוגמה מעשית.

תרגול 2. המלצות לארגון הכשרה ובדיקת ידע

המשימה העיקרית בעריכת מבחנים היא לנסח שאלות ותשובות באופן שאדם שאינו בקיא בסטנדרטים של השירות אינו יכול לענות נכון, תוך הסתמכות על השכל הישר בלבד.

מבחנים לידע בתקנים חייבים לעבור על ידי עובדים מסוימים במקרים כאלה:

• בעת עדכון תקנים - כל קטגוריות העובדים המושפעות מהשינויים;
• בכניסה לעבודה - עובדים חדשים שעברו הכשרה בתקנים.

יש צורך לערוך בדיקות מתוזמנות חוזרות לעובדים, התדירות המומלצת היא אחת לחצי שנה.

לכל קטגוריית כוח אדם יש ליצור "מסמכים ללימוד", לפיהם מתבצעות בדיקות.

הגדירו את התנאים למעבר במבחן, למשל:

• מספר הניסיונות האפשריים (מומלץ לתת שני ניסיונות);
• ציון עובר (מספר או אחוז מהתשובות הנכונות), למשל, "המבחן עובר אם קיבלת ציון של 90% מהתשובות הנכונות ומעלה";
• מוטיבציה / מוטיבציה (כאשר מציגים תקנים חדשים ובמהלך הבדיקה הראשונה, לא מומלץ להשתמש בהנעה חומרית או בהפחתת מוטיבציה);
• קהל יעד (מבחנים לכל קטגוריה של עובדים);
• זמן לעבור את המבחן, למשל, "מגבלת זמן - 30 דקות";
• שיטת הבדיקה האופטימלית (בכתב, מקוון, באמצעות מערכות מיוחדות - טפסי גוגל וכו');
• תנאים פיזיים למעבר המבחן: למשל, להקצות חדר נפרד ולהקצות זמנית את תפקידי המבחן לעובדים אחרים.

לאחר הכנת המבחנים יש לבחון אותם - בדוק אדם אחד או שניים או קבוצת אנשים שאינם בקיאים בתקנים. במהלך הבדיקה, עליך למדוד כמה זמן לקח לסיים את המבחן וכמה תשובות נכונות התקבלו בסך הכל. אם תוך שלוש דקות אדם ענה נכון על 80–90% מהשאלות (במספר ממוצע של 30–50 שאלות), אזי המבחן לא עובר את האישור ויש לבחור שאלות או תשובות אחרות. האישור גם יעזור להעריך את הזמן האמיתי הנדרש למעבר המבחן. במקרה זה, עליך לתת לא יותר מ-30 שניות כדי לענות על השאלה. אדם בעל ידע לא חושב הרבה זמן, אבל אם יש הרבה זמן, מתעוררים "ספקות לא בריאים" או שמתאפשר למצוא תשובות במקורות אחרים.

אתה יכול לראות להלן דוגמה קצרה של בדיקה.

קולגה יקרה!

לפניכם משימת מבחן להכרת "תקן שירות לקוחות".

יש לך ___ דקות להשלים את המבחן. המבחן מורכב מ___ שאלות כאשר לכל שאלה ישנן מספר תשובות אפשריות. במשך הזמן המוקצב, עליך לבחור אפשרות אחת מתוך התשובות המוצעות לכל שאלה. קרא את השאלות בעיון, כי לפעמים התשובה הנכונה נשמעת כמו "כל האפשרויות נכונות" או "אין אפשרות תשובה נכונה". היו מודרכים אך ורק על ידי הידע שלכם על תקן השירות ואל תנסו לנחש את התשובה הנכונה. אם אינך יודע את התשובה לשאלה, המשך לשאלה הבאה.

הציון שלך ישפוט בסולם הבא:

• 90% תשובות נכונות - המבחן עבר, התוצאה נספרת.
• 89% או פחות תשובות נכונות דורשות בדיקה חוזרת של המבחן.

לכל עובד יש את הזכות להיבחן שוב.

שאלה שלישית: מה עושה העובד?

אין ספק שהחברה חייבת להבין איך הכל עובד בשטח. חשוב ביותר להיות עם האצבע על הדופק ולהיות מודעים לסיבות לכל תוצאה של העבודה. אני לא מדבר על כך שהשקת פרויקטי מעקב דורשת תקציבים גדולים, אלא שאמנות הניתוח של השירות היא דבר מורכב בפני עצמו. אתה צריך להסתכל על המספרים מזווית אחרת מאשר רק "רמת שירות למעלה או למטה" (תאמין לי, 90% מהזמן זה בזבוז זמן). צריך להבין את אופי הופעתן של מגמות אלו – הצמיחה או הירידה ברמת השירות, שהיא הרבה יותר קשה.

בואו נדמיין שאתם כמנהלים מקבלים תוצאות של מחקר, למשל, בעזרת "קניית מסתורין" או ניטור וידאו, שם כתוב ש"השירות ירד בחמש נקודות מתוך מאה". להלן מוצגים הסטנדרטים העיקריים שירדו מהסימן, שהובילו לתוצאה זו. עם זאת, מידע זה אינו מספיק באופן קריטי לקבלת החלטות ניהול נכונות. מנהלים רבים עוצרים שם לעתים קרובות ומעבירים דיוור גדול ברחבי החברה עם הנושא "בבקשה תעלי את הסטנדרטים הבאים...". מניסיון, ההשפעה הזמנית של ניהול כזה תלויה בעוצמת המוטיבציה של האחראים: "מה אפסיד אם לא אתקן". ההשפעה ארוכת הטווח מצערת יותר: במקרה הטוב, זה יוביל למימוש מלאכותי של תקנים, וב הגרוע ביותר - השלילי ביחס למשרד המרכזי, שמפחיד לסתור אותו, ישודר הלאה לקוחות.

כיצד לפרש נכון את תוצאות המחקר? לכך יוקדש פרק נפרד, אך כדי לא להשאיר את הסיפור על פיו, אתן את אחת האפשרויות הנכונות לפתרון ופיתוח אירועים. לכן, לאחר שקיבל את תוצאת המחקר, המנהל מבקש להראות לו את התוצאות עבור כל מקום/אזור וכו'. הוא בוחן את המדדים מזווית הבעיה ה"טיפוסית", במילים אחרות, הוא מנסה לברר: הבעיה ביישום התקן מתרחשת עבור כולם או עבור אזור/מיקום ספציפי. המנהל מגלה את הגרסאות הבאות של הבעיה:

• התקן מיושם בצורה גרועה בכל מקום - זוהי שגיאת מערכת (התקן מדווח באופן שגוי מהמשרד המרכזי). לאחר מכן המנהל קובע את המשימה לסיים ולתרגם מחדש את התקן לעובדים.
• התקן מיושם בצורה גרועה רק באזור אחד - הבעיה בשירות היא מקומית. לאחר מכן המנהל עובד עם ראש האזור הזה ומשתף את הניסיון של אזורים מצליחים אחרים.

נחזור לשאלה השלישית. שקול אילו כלים אתה יכול באופן קבוע לִשְׁלוֹט רמת השירות במקומות. בשנת 2020, הכלים והשיטות הנפוצים ביותר לבקרת שירות הם:

1. "קונה מסתורי";
2. אימות וידאו אוטומטי וידני (ניתוח הקלטות וידאו ממקומות), אימות שמע אוטומטי וידני (ניתוח הקלטות שמע ממיקומים);
3. ביקורת פנימית וחיצונית.

לכל כלי יש את היתרונות והחסרונות שלו, וזו הסיבה שמובילי שוק משתמשים לרוב במספר כלים בו זמנית. שקול את היתרונות והחסרונות של כל שיטת מחקר שירות.

1.1. תוכנית Mystery Shopper, חסרונות:

• עלות גבוהה יחסית;
• נדרשות חזרות מרובות;
• התנגדות של צוות ומנהלים לתוכנית (הצוות תופס זאת כ"מעקב" אחריהם);
• הקושי בבחירת "קונים מסתוריים" (מעט אנשים התואמים את הפרופיל הנדרש);
• הפרמטרים בשאלון צריכים להתאים למגמות בתעשייה;
• פרמטרי הערכה צריכים להיות חשובים עבור לקוחות - לפעמים נדרש מחקר איכותני וכמותי נוסף;
• מספר קטן של פרמטרים להערכה, שכן המאמת יכול לזכור ולהעריך עד 30 פריטים.

1.2. תוכנית Mystery Shopper, יתרונות:

• הנהלת החברה יכולה לראות את עבודת העובדים מבחוץ, דרך עיניהם של קונים פוטנציאליים;
• היכולת לקבל תוצאות ספציפיות, "דיגיטציה של השירות" - לראות את ביצועי השירות במונחים מספריים ואחוזים;
• אתה יכול לבנות אסטרטגיית פיתוח חברה המבוססת על אינדיקטורים אלה;
• היכולת להשוות מדדי שירות בחברה שלך ובארגונים מתחרים;
• ההזדמנות לקבל את דעתו הסובייקטיבית של הלקוח ולכלול בהערכה את הפרמטרים החשובים ללקוחות אמיתיים.

2.1. אימות אודיו ווידאו אוטומטי וידני, חסרונות:

• עלות גבוהה יחסית של השיטה;
• זמן רב שהושקע באימות;
• קבלת נתונים מיושנים (לדוגמה, אם חומרי אודיו ווידאו מסופקים בכמויות גדולות בסוף החודש);
• אי אפשר לקבוע את הרושם הסובייקטיבי לָקוּחַ מהשירות (ניתן להבין בערך לפי סימנים עקיפים).

2.2. אימות אודיו ווידאו אוטומטי וידני, יתרונות:

• מהימנות ואמינות הנתונים שהתקבלו - היעדר נתונים מזויפים, היכולת לבדוק את הנתונים (עיין בסרטון, האזנה לשמע);
• הדיוק של הנתונים שהתקבלו, היכולת לתמלל את הביטויים העיקריים של העובדים (שימושי למציאת שיטות עבודה מומלצות בשירות לקוחות);
• ההזדמנות לראות את הצוות בתנאים אמיתיים;
• אין התנגדות מצד הצוות, כמו בשיטת Mystery Shopper.

3.1. ביקורת חיצונית ופנימית, חסרונות:

• זיוף נתונים אפשרי, סבירות לקנוניה בין המפקח והמוודא, שכן האימות מתבצע בגלוי;
• התנגדות כוח אדם (כמו בשיטת Mystery Shopper), מכשול אפשרי לצ'קים.

3.2. ביקורת חיצונית ופנימית, יתרונות:

• קל למצוא מבקר, שיכול להיות עובד של חברת מיקור חוץ או "קניית מסתורין", או עובד של החברה המבוקרת, אם הביקורת מתבצעת לבד;
• פשטות השיטה: ככלל, הביקורת אינה מצריכה הכנה מורכבת (חריג היא ביקורת מורכבת בענף המסעדנות, למשל, ביקורת ציוד מטבח);
• עשוי להכיל מספר רב של פרמטרים, שכן לרוב המאמת יש רשימת בדיקה או טאבלט שהוא יכול להשתמש בו בגלוי.

בנפרד, שקול את התוכנית "Mystery Shopper". זהו כלי שמקורו לפני למעלה מחמישים שנה באמריקה, בשנות ה-70. שיטה זו, טובה מאחרות, מציגה את כל השרשרת והטכנולוגיה של השירות שהגתה החברה. הכלי הזה התברר כמוצלח מאוד על כל החסרונות, מכיוון שהוא מאפשר לעקוב מתחילתו ועד סופו של שרשרת מתן השירותים אליה התכוונה החברה מלכתחילה. לדוגמה, הומצאו תקני שירות מסוימים: קודם כל צריך להגיד שלום ללקוח, אחר כך להציע לו משהו, אחר כך לעבוד על ההתנגדויות שלו, ולבסוף לשרת בקופה. יחד עם זאת, "הקניית המסתורין" מאפשרת לכם לעקוב אחר כל התהליך העסקי של השירות וכל דרכו של הלקוח על מנת לראות מה באמת קורה. מנקודת מבט זו, הכלי מוצלח מאוד.

יחד עם זאת, חשוב לקחת בחשבון מה הלקוחות הפנימיים מצפים מהנתונים המתקבלים. כמנהל שירות, עליך להבין כי בנוסף אליך אתה צריך לספק עוד שלושה לקוחות. תאמינו לי, בהחלט יהיו שלושה מהם - לא יותר ולא פחות. עובד אחד יכול לייצג מספר לקוחות, אך גם קבוצה שלמה של עמיתים המייצגים את האינטרסים של אותו לקוח יכולה להגיע לפגישה. עם זאת, תמיד יהיו שלושה מהם.

"שלושת הלקוחות" הללו הם מחלקת השיווק, מחלקת משאבי אנוש ומחלקת התפעול.

כמנהלי שירות, חשוב לך מאוד להבין מי מבקש הערכת פרויקט, כי התקשורת עם כל אחת מהמחלקות הללו תיבנה בצורה שונה.

1. המשימות של מחלקת משאבי אנוש הן הנעת עובדים והכשרתם, הכללת מדדים בחשבוני השכר.
2. משימות שיווק - ייצוג מותג, נוכחות הסחורה הדרושה במקומות, ויזואליזציה (להזכירך, אנחנו מדברים רק על פונקציית הבקרה).
3. משימות מחלקת התפעול הן בקרה על יישום נהלים, קבלת "פאנל בקרה" לתהליכים על מנת להבין תמיד את המתרחש בשטח.

במה שונים הדוחות עבור שלושת הלקוחות הללו? יש עובד שהיה לו מוטיבציה, הוכשר, בדק את הידע שלו, והוא עושה הכל כמו שצריך. כדי להבין שהחברה מוכוונת שירות, נותר להבין האם הלקוח אוהב את זה. אז, בשביל זה אתה צריך לדעת את התשובה לשאלה הרביעית: מה הלקוח חושב על מה שהחברה המציאה?

השאלה הרביעית: מה חושב הלקוח?

לדעת מה הלקוח חושב היא כיום טרנד בשוק. מאמינים שזו השאלה החשובה ביותר עבור חברה מוכוונת שירות או כזו השואפת לתואר כזה. עם זאת, זה מטעה. בין ארבעת הנושאים המפורטים לעיל, אין אחד שחשוב יותר או פחות - כולם שווים, ולכל נושא צריך לתת מספיק תשומת לב וזמן. אחרת, אינך חברה מוכוונת שירות.

אם אנחנו מדברים על מגוון כלי המחקר, אז יש אפילו יותר מהם:

• סקרי לקוחות כמותיים (אישיים, טלפוניים,
  באינטרנט, באמצעות IVR);
• מחקר איכותני - ראיונות עומק וקבוצות מיקוד;
• קניות מסתוריות "קונה מסתורי").

לצד מגוון הכלים, קיימות שיטות רבות לדיגיטציה שלהם: מדד NPS (Net Promoter Score), מדד שביעות רצון, מדד מאמץ וכו'.

לצד טכנולוגיות צעירות כמו מדד NPS, מדד שביעות הרצון, אנו רואים גם שיטות מוכרות כמו Mystery Shopping, שעברו שינויים רבים במהלך מאה שנים. הכלי הזה מעניין כי בידיים מוכשרות הוא מאפשר לך לקבל תשובות לכל ארבע השאלות על השירות. זוהי סימביוזה של מחקר כמותי ואיכותני, כך שניתן להכניס מגוון יעדים עסקיים לתוכנית Mystery Shopper. עם זאת, זה יעיל רק אם אתה משתמש בכלי נכון. לדוגמה, יש איגוד ספקים לתוכנית Mystery Shopper - MSPA, שבו פותח קוד עבור כל ספקי השיטה.

קריטריונים שיש לקחת בחשבון בעת ​​בחירת ספק לפרויקט Mystery Shopper:

1. הספק עובד במודל סיבובי. המשמעות היא שכל ביקור מבוצע על ידי אדם אחר. כשאנחנו שולחים אנשים חדשים למחקר, יש סיכוי גבוה יותר שהם יהיו לקוחות אמיתיים. לכן, בהתבסס על תוצאות השאלון, נוכל לשאול אותם מה הם חושבים על מה שהם ראו. בהתאם לכך, בנוסף למדידת תקני השירות, נקבל מענה גם לשאלה הרביעית: מה דעתו של הלקוח על השירות? לכן השאלונים ל"קונים מסתוריים" מורכבים ממספר בלוקים: בלוק למדידת תקני שירות, בלוק לשביעות רצון ולעיתים מתווסף גם בלוק NPS. זה הכרחי כדי לקבל משוב מלקוחות ולהבין מה הצרכן חושב על השירות. הנתונים משמשים בדוחות אנליטיים, ובשילובם אחד עם השני ניתן לזהות דפוסים ולהסיק מסקנות רבות לגבי השירות.
2. אפשר לבנות מערכת פתוחה. ספקים רבים בשוק עובדים על תוכנה מקצועית (תוכנה). במשך מאה שנים הופיעה תוכנה מיוחדת עבור פרויקט Mystery Shopper. לפיכך, כל לקוח יכול לצפות בתוצאות המקוונות באמצעות רמת הגישה שלו. בנוסף, מערכות ותכניות כאלה יכולות לבצע הדרכות עובדים וסקרים שונים לגבי שביעות רצונם.

כמו כן, המערכת יכולה לאחר זמן מה, למשל, ביום, ליצור מבחן נושאי עבור עובד ושולחים לו קישור למבחן, אותו יש לסיים תוך זמן מסוים זְמַן. העובד עונה על שאלות, וכך החברה שולטת עד כמה הוא שולט בחומר עליו הוכשר.

בעזרת השאלון החברה יכולה ללמוד על שביעות רצון העובדים. אם יש משוב שלילי מה"קונה המסתורין", למשל, המוכר היה במצב רוח רע, אז המערכת מיד מציעה לו קישור, עליו הוא יכול לקחת סקר שביעות רצון כדי להבין ולהבין מדוע היה לו מצב רוח רע ומה ניתן לעשות בנידון לַעֲשׂוֹת. אולי ראש המחלקה התחלף, אז כל הצוות במצב רע. מַצַב רוּחַ. אז, אנחנו צריכים לעבוד על זה, כלומר, למצוא את הבעיה ולפתור אותה.

אם לחברה יש את הכלים לענות על כל אחת מארבע השאלות על בסיס קבוע, היא יכולה לקרוא לעצמה מוכוונת שירות.

[…] חשוב להבין שכרגע לחברה יכולה להיות שירות נורא ויכולה להגיע רק בדרך לשירות. אך יחד עם זאת, ייתכן שהחברה כבר מכוונת שירות, כי היא מיד בנתה את דרכה על קביעת התשובות לארבע שאלות בנושא שירות. עם זאת, אני לא יכול לקבל שחברה שנכשלת בכל אחד מארבעת התחומים כבר אינה מוכוונת שירות. החברה אולי לא מצליחה באחת השאלות, אבל העיקר שהיא עובדת על זה ומתחילה לקבל תשובות, מה שאומר שהיא יודעת איך להמשיך.

הרשו לי להזכיר לכם שחשוב תמיד לשאול את עצמכם את ארבע השאלות הללו. אם לחברה יש תשובות שיטתיות לארבע השאלות הללו, היא יכולה לבנות שירות. חברה כזו מתמקדת בבניית שירות, היא מוכוונת שירות.

התחרות על משיכת לקוחות הולכת ומתחזקת, ולכן איכות השירות כיום היא היתרון החשוב ביותר בעסקים. מחברי הספר חולקים מניסיונם שנצברו במהלך שנות העבודה במגזר השירותים ובכלים מעשיים. הספר יועיל לקהילה העסקית, להנהלה הבכירה של חברות, לכל המנהלים האחראים על בניית חווית הלקוח, לעובדים שרוצים לשפר את שירות הלקוחות.

כדי לקנות ספר